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【課程背景】

據商務部商務大數據監測，今年五一全國國內旅游出游合計2.74億人次，恢復至2019年同期的119.09% ，假期前三天，全國餐飲消費規模較2019年增長92%，各大城市商圈客流、銷售額均有不同程度的增長，各主流商業項目客流量、銷售額等同比迎來新高峰，商業地產市場真正進入全面復蘇階段，商場應該如何進行應對以及如何落地實施以保商戶、填滿鋪、引客流、促銷售，本次聯合實戰經驗豐富的張老師給大家以案例解析方式呈現多樣工具和方法。

【課程對象】

商業地產公司總經理、副總經理、營銷運營總監、產品設計總監、招商總監、營銷策劃經理、招商經理等商業地產相關人員；各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

【課程大綱】

第一部分：消費者與商戶經營法則的運用

商業地產三個核心問題：引流、留客、導流

第二部分：大運營管理之道

大運營思維：所有業務部門協同，以商場現場一線的營運部門統籌指揮

第三部分：客戶滿意度調研決定運營成熟

客戶滿意度：持續不間斷收集消費者與商戶滿意度資訊作為經營調整依據

商戶與消費者滿意度調研：年度調查帶來項目整體經營參考

A）樣本數量：商場商戶過半、商場來店顧客200人以上

B）調查型態：二年以上店長或區域輔導、核心主客群

C）調查落地：業務人員全程參與、國際外包供應商、考績三年掛勾、后續整改、客戶回訪

D）調查追蹤：量化數據評斷、三年度目標提升確認

消費者滿意度價值：忠誠度提升

A）來店頻率提升：來店頻率提高，降低競爭者到店次數

B）在店消費提升：在店成交率提高，商戶盈利提高

商戶滿意度價值：合作意愿提升

A）商戶盈利提高：解決商家經營不合理阻礙，增加投入商家商場資源

B）商戶續約提高：續約意愿提高，租金單價提升籌碼增加

C）商戶等級提高：銷售人員、配貨店級有序提高

第四部分：客戶服務管理升級

商業地產服務升級：成本意識、痛點收集、現場法則、收益評估

服務一定有成本：專人專職專預算：

A）有形：專人專職專預算（日本顧客服務臺案例）

B）無形：制度體系表格與會議管理

服務反饋客戶痛點：

A）每日：20+2法則，三個月一個循環，10個痛點，一年回顧

B）每月：店長會議六個成功關鍵

C）每季：1000+1000法則，睦鄰計劃與實施

D）每年：第三方滿意度調研與每年比對

服務是面對面現場的體驗：

A）一線服務人員的思維建設：快樂服務才有快樂體驗（海底撈與胖東來案例）

B）二級管理人員：放棄本位主義與一線人員日常溝通作法

C）管理層以身作則：燈塔效應（臺灣統一集團年度廁所清潔PR案例）

D）有姓稱謂與仰視：稱謂分寸、視覺與姿勢（會員中心臉孔辨識與資料庫案例、強生CALL CENTER）

服務是必須可以評估：

A）獎懲制度：對內考績掛勾與對外客人激勵政策（胖東來客訴管理案例）

B）升遷制度：職位升遷制度強資歷（日本商場副職升遷案例）

C）經營指標與滿意度交叉比對：透過VIP重復到店率、指名率、商戶續約率、租金上漲率等評估

第五部分：開業后二次招商調整實施

商場二次招調關鍵：依據商場生命周期、經營數據、跨部門協同的科學工作方法論

第六部分：后疫情時代 商場應對策略與落地實施

后疫情經營策略：保商戶、填滿鋪、立基礎、建制度

現有商戶掌控

A）商戶經營摸底：專人專責梳理商戶利潤與成本，建立損益平衡標準線，將商戶分級管理

B）商戶幫扶計劃：提出租金減免計劃，商戶行銷方案等，采周會議掌握效果與調整效率

C）商戶勸退標準：損益平衡線30%以下商戶，一對一溝通勸退，保留日后合作關系

D）商戶預警制度：透過這個時期，建立日常商戶經營預警扶持制度

新商戶開發

A）成立專責跨部門小組：店總經理召集，包括招商、營運、企劃、財務、人力、物業等跨部門協同

B）建立新商戶資訊收集網絡：專人專責搭配委外機構，每周收集品牌拓展線上公開資訊

C）城市本地商戶深度挖掘：全國連鎖品牌思維調整為本地品牌落地主軸

D）建立商戶長期維系制度：面對市場復蘇期長，建立可靠可倚賴商戶維系制度

商場經營升溫

A）預算嚴謹與取舍：營銷預算安排與銷售淡旺結合，舍第一二季，預算主要用于第三四季

B）異業合作資源開發與引進：啟動長期異業合作，主動往外尋找需要場地與客流的合作方

C）客流量提升為核心：將客流提升作為主策略，設定2019年與2022年二個對照目標

D）經營系統優化：優化忠誠會員系統、客流系統、經營分析系統等，為此投入足夠預算打基礎

收益調整

A）商戶收益優先法則：保商戶與滿鋪優先，年度成本預列租金減免，并采季度調整減免總金額

B）調整三年租賃決策：梳理商戶合同時間與三年招商調整計劃，合理調整三年租賃決策

C）季度調整彈性：因應市場混亂不可控，增加季度收益回顧會議，為商場團隊保留經營彈性

D）建立季度預算回顧制度：由半年度預算會議調整為季度回顧，并建立各部門因應制度

張老師

曾任職國內商業地產前五強集團商業高管，新世界百貨中國東北區域、萬達集團商業管理公司總部、龍湖集團商業地產總部、萬科杭州區域總部、北京金融街商業管理公司總部；實力操盤項目近百個，萬達廣場44家、龍湖天街20家、萬科社區廣場20家、新世界百貨7家；國內領先企業線上線下智能信息化商業操盤者。擔任萬達與龍湖大數據信息化建設與線上線上操盤手，從組織團隊、建立制度、T系統建立、搭建平臺、日常運營等深入且實戰多年實務經驗。

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