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【課程背景】

眾所周知人才的競爭是21世紀的企業(yè)競爭的核心，但是華為卻講“人才不是華為的核心競爭力，人才管理才是華為的核心競爭力”。企業(yè)的人力資源管理最終是要支撐戰(zhàn)略落地的，但是很多企業(yè)的人力資源管理卻與戰(zhàn)略管理形成兩張皮：

人力資源強調以人為本，支付的薪酬越來越多，但是員工活力卻越來越不足？

人力資源理論一套又一套，但是企業(yè)業(yè)務卻很難改進，不關人力資源的事？

每年人力資源部的考核指標（招聘指標，激勵管理等）都完成的很好，但是業(yè)務指標卻難以完成，為什么？

人力資源管理系統越來越完善，但是業(yè)務管理者卻感到越來越被束縛手腳，這是對的嗎？

年年做績效考評，但是從員工到管理者都感到不滿意，甚至認為績效考評束縛了員工進取心，打破團隊合作氛圍，究竟是誰錯了？

年年搞活動，搞團隊氛圍建設，但是企業(yè)團隊的氣氛卻越來越沉悶？

這些問題在很多企業(yè)都存在，甚至人力資源管理大師拉姆查蘭喊出了“解散人力資源部”。但是任總多次強調“華為的成功首先是人力資源的成功”為什么會這樣？這就是本次課程的要回答的問題，也就是如何建立對準業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源管理系統。

【課程收益】

1、管理理念滿天飛，學會如何選擇適合自己公司的管理理念?

2、理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯

3、掌握基于業(yè)務的戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃的方法

4、掌握業(yè)務戰(zhàn)略制定績效管理的方法

5、掌握圍繞戰(zhàn)略設定薪酬激勵和非物質激勵方案

6、掌握基于戰(zhàn)略打造人才供應鏈的方法

【課程對象】

CEO、COO、HRVP/HR總監(jiān)、CFO、供應鏈總經理等各一層部門主管、企業(yè)部分關鍵中層管理人員等

【課程大綱】

一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉

1、現在管理理論猶如春秋時期的百家爭鳴，到底什么理論是適合本企業(yè)的？

企業(yè)家會遇到各種理論，到底誰說的正確？

有人講員工的滿意度非常重要，有的管理大師講員工滿意度“毫無意義”

有人講員工的忠誠非常重要，任總講員工忠誠就是“overpay”了

有人講為了保證考核公平公正要搞360度考核，但是又有人講360度考核會讓員工變成老好人

等等

企業(yè)家會遇到各種管理模型，到底什么是企業(yè)管理的主要矛盾？

五力模型

楊三角

兩個關鍵機制解決企業(yè)競爭力

三大管理思想終極提升領導力

等等

案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國進行革新？

2、華為為什么選擇熵減作為企業(yè)管理模型

任總：熵減是華為的活力之源

管理學之父彼得德魯克：企業(yè)的管理本質就是解決企業(yè)的熵增問題

3、“熵”是什么？

熱力學第二定律

生命力在于熵減

耗散結構

4、華為的三元熵減模型

三元熵減模型之上下同欲

孫子兵法講，上下同欲者勝

一致的愿景

工作的意義，企業(yè)的愿景的價值

一致的方向

從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的有效閉環(huán)是華為的執(zhí)行力的根本

一致的行為

如何通過核心價值觀選擇同路人

一致的利益

“利出一孔”才能“力出一孔”

三元熵減模型之系統開放

組織的開放

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

人才的開放

案例：華為干部能上能下的歷程與操作要點

氛圍的開放

案例：華為為什么堅持每年搞干部的自我批判？

三元熵減模型之打破平衡

戰(zhàn)略上的打破平衡

戰(zhàn)略聚焦力出一孔

優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜

考核上打破平衡

堅持績效考核的“活力曲線”

激勵上打破平衡

火車頭加滿油

以奮斗者為本

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃

二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

1、華為戰(zhàn)略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的

BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業(yè)務戰(zhàn)略展開

2、BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行

戰(zhàn)略制定

市場洞察

戰(zhàn)略意圖

創(chuàng)新焦點

業(yè)務設計

戰(zhàn)略執(zhí)行

關鍵任務

正式組織

人才

氛圍/文化

戰(zhàn)略保障

領導力

價值觀

3、華為的BP/SP制定流程和人力資源的角色

三、戰(zhàn)略績效管理

1、索尼天外伺郎：績效主義毀了索尼

績效管理讓激情團隊消失了

績效管理讓挑戰(zhàn)精神消失了

績效管理讓團隊精神消失了

2、為什么很多企業(yè)把績效管理做成了績效考評？

績效管理，員工不滿意，管理者也不滿意

績效管理好像變成了人力資源的工具

3、績效管理的發(fā)展歷史

績效管理來源彼得德魯克的目標管理

MBO/KPI/OKR/BSC的不同

績效管理的演進

4、績效管理四部曲

績效目標制定：起源于戰(zhàn)略，終結于戰(zhàn)略

案例：供應鏈的目標如何制定？

績效輔導：檢查與戰(zhàn)略目標的偏離，戰(zhàn)略落地進度

績效考核：以終為始，從對戰(zhàn)略目標的貢獻來看考核

績效溝通：不是讓員工同意，而是圍繞戰(zhàn)略目標進行溝通

四、戰(zhàn)略薪酬激勵體系

1、公司薪酬激勵的本質是什么？

激勵體系設計的重心是圍繞公司戰(zhàn)略達成，而不是部門職責

公司：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的催化劑

員工：從付出到回報的保障

如何打通激勵的“任督二脈”？

2、物質激勵是基礎

物質激勵的分類：

薪酬主要解決的是什么問題？

獎金主要解決的是什么問題？

長期激勵（股票）和全局激勵（分紅）有什么不同？

物質激勵的總和如何設定？

物質激勵的結構如何設定？

物質激勵效果往往只有三個月

思考：中國男足球員薪水那么高，為什么沒有激情？

3、非物質激勵是激發(fā)活力的關鍵

非物質激勵也是有資源限制的

基于人性的非物質激勵方案設計

員工內驅力的激發(fā)

非物質激勵的分類

愿景與目標

發(fā)展與成長

榮譽激勵

環(huán)境與氛圍

4、負向激勵

負向激勵的常見誤區(qū)

負向激勵--熱爐效應

案例：北非的項目群人員考核激勵，如何實現北非地區(qū)部三年銷售收入從6億美金增長到22億美金？

五、基于戰(zhàn)略打造人才供應鏈

1、任職資格管理的誤區(qū)

任職資格做成了復雜的能力評價體系

任職資格評價潛力嗎？

任職資格是上崗標準，還是晉升的標準？

2、任職資格管理的本質

將公司戰(zhàn)略需要的能力與員工個人成長需求的綁定

任職資格不看潛力

任職資格能力必須通過打公司的項目來衡量

3、華為任職資格標準體系建設

專業(yè)任職資格標準設計維度

專業(yè)任職資格標準建立步驟與方法

華為任職資格的分類分級

華為干部任職資格標準

4、華為任職資格管理體系

任職資格認證程序與結果評議

華為任職資格管理架構與職責

5、華為的人才梯隊

基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才梯隊盤點

基于個人能力識別的“蒙哥馬利計劃”

年度例行人才盤點

基于業(yè)務的“資源買賣機制”

6、華為的戰(zhàn)略預備隊

為公司未來三到五年戰(zhàn)略需求培養(yǎng)人才

公司總干部為戰(zhàn)略預備隊建設責任人

華為戰(zhàn)略預備隊運作原則

華為戰(zhàn)略預備隊的進出機制

華為戰(zhàn)略預備隊的輪崗機制

7、華為大學

打造同路人的新員工培養(yǎng)機制

打造有強使命感的干部隊伍

華為大學的運作機制

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區(qū)部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養(yǎng)數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養(yǎng)數字轉型種子500+，培養(yǎng)和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業(yè)務團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業(yè)務和人力資源管理經驗，對企業(yè)文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現可持續(xù)成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構建以業(yè)務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業(yè)聯合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業(yè)、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業(yè)總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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