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課程背景

企業(yè)的管理者，都是解決問題的高手，而我們?yōu)槭裁磪s總是發(fā)現(xiàn)“今天”的問題來自“昨天”的解決方案，“這里”的問題，是解決“那里”的問題時造成的？歸根結(jié)底，是我們的思考方式出了問題，我們從小到大，學(xué)到的都是把大的復(fù)雜的問題，分解成小的簡單的問題來處理，這是線性思考的方式。企業(yè)管理的問題，都是系統(tǒng)性的問題，將一頭大象切成兩半，你不會得到兩頭小象（彼得.圣吉），系統(tǒng)問題的解決還得依靠系統(tǒng)思考。

只有系統(tǒng)思考還不夠，系統(tǒng)問題是問題，但它更是各種沖突所造成的困境，是各種制約因素下的左右拉扯。因此，解決問題就是在解決沖突關(guān)系，在解除系統(tǒng)的制約因素，并且是制約力度最大的因素，即系統(tǒng)的瓶頸。只有找到系統(tǒng)的瓶頸，才能設(shè)計杠桿作用最大的解決方案，即杠桿解。

系統(tǒng)問題往往牽一發(fā)而動全身，所以，解決系統(tǒng)問題的過程，也是企業(yè)實施變革的過程，本課程不只關(guān)注如何設(shè)計解決方案，也注重如何實施解決方案，即如何管理變革過程。

培訓(xùn)收益

1、掌握分析和解決企業(yè)管理問題的基本思路和思維框架。

2、學(xué)會如何通過系統(tǒng)思考識別系統(tǒng)沖突，并設(shè)計出沖突的共贏解。

3、學(xué)會如何找出系統(tǒng)的瓶頸，并設(shè)計解決系統(tǒng)問題的杠桿解。

4、掌握推動和管理實施系統(tǒng)解決方案的實戰(zhàn)型工具及方法。

培訓(xùn)對象

企業(yè)所有管理者

課程大綱

第一部分 系統(tǒng)問題分析與解決框架概述（2小時）

講師觀點：企業(yè)管理的問題，都是系統(tǒng)性的問題，解決系統(tǒng)性的問題必須依靠系統(tǒng)思考，即全面思考、深入思考、動態(tài)思考。系統(tǒng)問題也是各種沖突之下的困境，脫離困境的最有效的方法是找出系統(tǒng)中最核心的沖突以及造成此沖突的瓶頸因素，并依此來設(shè)計共贏解和杠桿解。

主要內(nèi)容：

1、問題的本質(zhì)是期望狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距。

2、系統(tǒng)的本質(zhì)是組成系統(tǒng)的各要素之間的聯(lián)系。

3、系統(tǒng)思考及系統(tǒng)思考的語言（因果回路圖）

4、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)行為，持續(xù)性的系統(tǒng)問題是一種結(jié)構(gòu)性沖突。

5、解決問題的最有效方法是找到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的最小阻力之路，即系統(tǒng)中的瓶頸。

6、問題解決框架ORM的三個基本假設(shè)（系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)行為、任何沖突都存在共贏的解決方案、人的本性都是好的）。

第二部分 界定問題及系統(tǒng)洞察（ORM STEP 1-STEP 2）（3小時）

講師觀點：解決問題之前要先界定此問題是關(guān)于過去和當(dāng)下的還是關(guān)于未來的，關(guān)于未來的戰(zhàn)略性的問題應(yīng)當(dāng)運用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）來解決，而解決問題的基礎(chǔ)來源于對系統(tǒng)的洞察。

主要內(nèi)容：

1、制訂戰(zhàn)略的BLM框架與解決問題的ORM框架

2、界定系統(tǒng)問題的七個要素

3、如何像咨詢顧問那樣快速地假定要解決的問題？

4、系統(tǒng)洞察的四個層次：事件、行為模式、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、APMB

5、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三個構(gòu)件（增強回路、調(diào)節(jié)回路及時延）及其行為模式。

6、系統(tǒng)洞察的三種方法：關(guān)鍵變量法、基模匹配法、行為結(jié)構(gòu)法。

7、如何通過因果回路圖展示人們的心智模式？

8、案例研討：運用系統(tǒng)基模來分析某軟件公司的研發(fā)管理問題。

第三部分 確定共同目標(biāo)（ORM STEP 3）（1小時）

講師觀點：設(shè)計企業(yè)系統(tǒng)問題的解決方案，必須以滿足系統(tǒng)的共同目標(biāo)（而不是某個人或部門的目標(biāo)）為出發(fā)點。

主要內(nèi)容：

1、目標(biāo)或功能在系統(tǒng)各構(gòu)件中的地位和作用。

2、各種系統(tǒng)的目標(biāo)有何特點？(機械系統(tǒng)、有機系統(tǒng)、社會系統(tǒng))。

3、目標(biāo)不一致會產(chǎn)生政策阻力。

4、企業(yè)管理系統(tǒng)的沖突一般不會發(fā)生在目標(biāo)層，而是在執(zhí)行層。

5、系統(tǒng)問題的解決必須堅持以公司戰(zhàn)略目標(biāo)作為尋求沖突解決方案的共同目標(biāo)。

第四部分 識別沖突焦點（ORM STEP 4）（3小時）

講師觀點：系統(tǒng)問題是一種結(jié)構(gòu)性沖突，分析問題要找出系統(tǒng)中的核心沖突，核心沖突是造成大部分管理問題的根源所在。

主要內(nèi)容：

1、揭示沖突的工具---沖突圖

2、沖突圖在管理中的應(yīng)用形式

3、如何構(gòu)建個人內(nèi)心的沖突（為處理某件事情或某個問題，多個方法之間的抉擇）

4、如何構(gòu)建雙方利益的沖突（兩個人或兩個部門之間在某件事情上的意見不合或立場沖突）

5、如何構(gòu)建系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性沖突（系統(tǒng)中長期存在的令人頭痛的問題及不良績效表現(xiàn)）

6、企業(yè)管理的核心沖突：局部最優(yōu)的管理方式與整體最優(yōu)的管理方式之間的沖突

7、企業(yè)管理的核心沖突是如何在項目管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等領(lǐng)域引發(fā)不良效應(yīng)的？

8、案例研討一：識別并畫出某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理與總經(jīng)理之間關(guān)于產(chǎn)能的沖突

9、案例研討二：識別并畫出某軟件公司研發(fā)管理問題中的核心沖突

第五部分 杠桿解決方案的設(shè)計（ORM STEP 5）（3小時）

講師觀點：沖突關(guān)系的成立，是因為各種假設(shè)條件，在這些假設(shè)條件中，隱藏著解決系統(tǒng)問題設(shè)計杠桿解的瓶頸。

主要內(nèi)容：

1、APMB（假設(shè)、政策、衡量、行為）是影響系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。

2、沖突關(guān)系的成立是因為各種APM的存在

3、如何揭示沖突中的APM?

4、從APM中識別待突破的瓶頸并設(shè)計解決方案

5、解決物理瓶頸的F5（聚焦五步法：識別、挖潛、遷就、松綁、回頭）

6、解決邏輯瓶頸的5個思考問題（為什么要變革、要變革什么、變革成什么、如何實現(xiàn)變革、如何衡量并推動持續(xù)改善？）

7、市場瓶頸及其解決方案（黑手黨提案）設(shè)計案例分享

8、瓶頸識別及解決方案設(shè)計綜合案例分享

9、案例研討：根據(jù)前面對某軟件公司研發(fā)管理問題的系統(tǒng)思考及沖突的識別，挑戰(zhàn)沖突中的各種APM，并設(shè)計解決方案。

第六部分 營造啟動變革的環(huán)境（ORM STEP 6）（1.5小時）

講師觀點：人們往往會高估自己推動企業(yè)變革的決心，并低估促成別人走出舒適區(qū)所需的努力。

主要內(nèi)容：

1、推動變革成長的三種力量（個人成就、非正式關(guān)系網(wǎng)的傳播、經(jīng)營成果）。

2、造成變革成長上限的制約因素有哪些？

3、變革中設(shè)計型領(lǐng)導(dǎo)力的意義和作用。

4、變革共識的形成程序（抵制變革的層次）。

5、如何營造啟動變革所需的環(huán)境？（增強變革緊迫感、成立變革先導(dǎo)小組、溝通共同目標(biāo)）

第七部分 清除變革中的障礙（ORM STEP 7）（1小時）

講師觀點：變革解決方案的實施，也會受到諸多條件的限制，方案實施的過程，也是清除這些障礙并取得階段性成果的過程。

主要內(nèi)容：

1、階段性成果的作用和意義。

2、除段性成果要具體的特點。

3、變革推進階段的四大障礙（組織架構(gòu)造成的責(zé)任與資源的分離、變革所需的知識技能不足、企業(yè)當(dāng)前存在的各種不利的管理機制、對變革持抗拒態(tài)度的管理人員）

4、抗拒與推動變革的人：批評與防御。

第八部分 評估變革效果并持續(xù)改善（ORM STEP 8）（1.5小時）

講師觀點：變革取得初步的成果時，要充分利用此時的成果來證明變革是有成效的，消除對變革的懷疑與批評，增強變革的推動力。因為原有的績效評估方法是基于舊的政策規(guī)則提出來的，這些舊的政策規(guī)則往往正是此次變革的對象，因此，新的變革需要新的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。

主要內(nèi)容：

1、變革評測的陷阱（評測標(biāo)準(zhǔn)的沖突、只有量化的評測標(biāo)準(zhǔn)才是公正的、系統(tǒng)在變好之前會先變差）。

2、財務(wù)評測的有效產(chǎn)出觀與傳統(tǒng)成本觀。

3、如何衡量系統(tǒng)的整體財務(wù)表現(xiàn)？

4、有效產(chǎn)出會計TA及其原理

5、簡單而有效的管理決策模式

第九部分 課程總結(jié)及總結(jié)性案例研討（2小時）

主要內(nèi)容：

1、運用ORM思維框架解決系統(tǒng)問題的總體思路

2、總結(jié)各步驟的關(guān)鍵點及所使用的工具和方法

3、某電抗器專業(yè)生產(chǎn)廠商管理問題的綜合性案例研討

樊老師

樊輝講師

研發(fā)管理資深顧問

原華為產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)

產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)管理專家

產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃專家

研發(fā)創(chuàng)新管理專家

研發(fā)項目管理專家

研發(fā)人力資源管理專家

專業(yè)背景

樊輝老師，產(chǎn)品與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深咨詢顧問和培訓(xùn)講師。十五年以上產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗，其中包括十年以上華為工作經(jīng)驗，曾任華為業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線的項目經(jīng)理、開發(fā)代表和華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部的研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理等職務(wù)。在產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶需求洞察、產(chǎn)品研發(fā)管理、研發(fā)人才培養(yǎng)等方面積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品多年穩(wěn)定全球市場份額NO.1，所帶領(lǐng)的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽。

樊輝老師在產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理的咨詢和培訓(xùn)過程中，主持了多家企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)體系、研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理體系的咨詢、培訓(xùn)和實施輔導(dǎo)。樊輝老師的咨詢和培訓(xùn)方案均以解決客戶痛點問題為切入點，深厚的理論基礎(chǔ)結(jié)合豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，開發(fā)出大量簡單實用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破與全面優(yōu)化的融合、市場拉動與技術(shù)驅(qū)動的融合、人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展的融合，樊輝老師的咨詢效果和培訓(xùn)風(fēng)格深受客戶好評。

擅長領(lǐng)域

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、用戶（客戶）需求開發(fā)與管理、精益產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)體系的構(gòu)建、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)三大核心人才（產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理）的培養(yǎng)、互聯(lián)網(wǎng)時代研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型與提升等。

核心課程

研發(fā)核心人才培養(yǎng)系列：《向華為學(xué)習(xí)：優(yōu)秀中基層管理者孵化營》、《向華為學(xué)習(xí)：優(yōu)秀研發(fā)項目經(jīng)理速成營》、《向華為學(xué)習(xí)：成功的產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營》

卓越研發(fā)管理系列：《向華為學(xué)習(xí)：構(gòu)建卓越產(chǎn)品開發(fā)體系》、《向華為學(xué)習(xí)：BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》、《向華為學(xué)習(xí)：需求洞察及需求管理之方法與實操》、《向華為學(xué)習(xí)：敏捷產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)型與提升》、《產(chǎn)品開發(fā)與訂單交付項目管理》、《基于戰(zhàn)略的研發(fā)績效管理》、《如何打造高績效研發(fā)團隊》、《互聯(lián)網(wǎng)時代研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型與提升》

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