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課程背景

企業在“產品管理”上，容易面臨的實際問題：

產品開發多基于事件而少基于規劃

研發以技術為中心，超越主航道邊界進行研究，導致研發資源浪費嚴重

未有效考慮功能和性能之外的其他需求

技術和市場分離，產品開發不是圍繞市場成功進行

新產品上市成功沒有保障，導致大量研發資源浪費

產品開發的進度、質量、成本不可視，不可控，不可預測

存在個人英雄式開發情況，成功難以復制，發展受到制約

缺乏流程化平臺，知識難以共享，經驗和教訓難以傳承

研發與其他部門未有效形成合力，阻礙了開發項目的進度和質量

技術開發和產品開發未分離，質量和進度不受控

交付質量不穩定，頻發的售后服務沖擊了研發節奏、蠶食利潤

1998年，IBM為華為公司研發管理體系診斷后，提出了七個方面的問題總結：

①缺乏準確、前瞻的客戶需求關注

②反復做無用功浪費資源，造成高成本

③沒有跨部門的結構化流程

④組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗

⑤各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂

⑥專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄

⑦項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫

隨著近20年的IPD變革，華為在從產品戰略、產品規劃、產品研發、產品上市的流程化管理上取得了巨大進步，并以專利組合優勢獲得了領先的戰略控制點。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建設藍血十杰暨優秀XDT頒獎大會的講話》中回顧IPD變革成果時提到：

“IPD的核心理念，從機會梳理到商業變現的流程化管理，不要認為市場才是一線，研發項目也是一線作戰部隊。IPD改革的最大特點，就是為了把權力繼續分散下去，形成一種合力。”

本質上IPD的變革，不僅僅是提升了產品研發水平，更是一次“以客戶為中心”的大變革，產品經理不是研發經理，應該負責從研發、生產、交付、服務、到生命周期管理。產品經理的能力提升，是帶領企業突破以上問題的關鍵，本次從公司戰略到產品戰略、產品規劃、產品實現再到產品上市，華為原班人馬系統講解IPD背后的“核心思想與方法論應用”。

培訓對象

董事長、產品線總裁、研發總經理

課程大綱

第一部分：華為過去29年的跨越式發展與戰略管理體系變革

1.華為公司跨越式發展

2.引入管理變革時華為的業務和管理狀況

3.華為成功實現跨越式發展KSF

4.走對路：引入戰略規劃和需求管理

5.華為公司戰略規劃案例分享

6.2008年歐洲區戰略規劃與實現路徑- 2012年終端3-5年發展戰略規劃與實現路徑

第二部分：戰略管理體系構建

1.戰略部門定位：公司戰略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者

2.年度業務計劃（CBP）狀況

3.制定良好的中長期發展戰略的重要性何在？

4.中長期發展戰略和業務規劃的框架

5.戰略規劃日程表（SP部分）

6.戰略規劃日程表（BP部分）

7.公司中長期發展計劃（CSP）總體結構

第三部分：如何發現和抓住戰略機會點

1.五看幫助發現戰略機會點

2.客戶所在的價值鏈

3.戰略思考和戰略洞察

第四部分：產品戰略規劃

1.產品線、產品族、產品包、市場、細分市場

2.理解產品戰略

3.產品戰略與需求管理

4.產品戰略與其他管理體系的關系

5.產品戰略之業務設計

6.客戶和市場戰略

7.價值客戶戰略

8.產品組合和平臺戰略

9.3年的版本路標規劃

10.細分市場和產品組合戰略

11.可銷售產品清單

12.預研和技術戰略

13.降成本策略

14.質量策略

劉老師

15年華為工作經驗，歷任華為智能業務部副總經理、產品與解決方案體系運作質量成本部部長、研發副總裁等職務

專業領域：企業戰略規劃、企業運營管理、營銷規劃與管理集成產品開發、產品系統工程；

職業經歷：

15年華為工作經驗，歷任華為智能業務產品經理、智能業務部副總經理、產品與解決方案體系運作質量成本部部長、研發副總裁等職務；變革管理方面歷任華為IPD研發變革項目經理和IFS財經變革項目經理等職務。負責華為IPD的設計、推廣、落地工作，具有深厚的產品開發、研發管理和業務變革實施經驗。

某互聯網巨頭公司：產品規劃首席專家導師、“大航海計劃”唯一指定輔導導師、BP3M方法論奠基人、TOC業務向TOB業務轉型的掌舵手。

服務客戶：

星網銳捷（002396）、中國電子科技集團、邁瑞醫療、九陽集團（002242）、海康威視（002415）、順絡電子（002138）、與德科技、聚飛光電（300303）、金風科技（002202）、浪潮信息（000977）、鐵騎力士、豪鵬國際、銳明技術、芯海科技、禾苗通信、百度等

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