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課程背景

集團(tuán)戰(zhàn)略管控巨大挑戰(zhàn)之一是：傳統(tǒng)的晦澀難懂、長(zhǎng)篇大論式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃文件往往會(huì)被束之高閣，集團(tuán)和分子公司都需要一個(gè)簡(jiǎn)單描述戰(zhàn)略的方法與溝通戰(zhàn)略的平臺(tái)，突破戰(zhàn)略文件被鎖在文件柜里尷尬。

被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)為75年以來(lái)最偉大管理工具之一的平衡計(jì)分卡，通過(guò)其“圖、卡、表”體系將戰(zhàn)略描述方法與溝通程序予以簡(jiǎn)化，有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、分子公司在目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃上的戰(zhàn)略協(xié)同；將集團(tuán)分子公司戰(zhàn)略與年度全面預(yù)算管理對(duì)接，將集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃并實(shí)施資源的有效配置；通過(guò)戰(zhàn)略質(zhì)詢與監(jiān)控流程的再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與分子公司對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)現(xiàn)適時(shí)的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。

與您分享中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控變革的成功經(jīng)驗(yàn)：

如何運(yùn)用一個(gè)簡(jiǎn)單有效地方法規(guī)劃集團(tuán)、SBU、職能戰(zhàn)略？

如何將PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩陣等戰(zhàn)略決策工具融入《戰(zhàn)略地圖》？

如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？

如何將集團(tuán)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為可操作的《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》？

如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來(lái)的部門(mén)《戰(zhàn)略地圖》不斷變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)？

如何將《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，牽引集團(tuán)與各分子公司的日常行為？

如何設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管控流程，打造出一個(gè)全新的集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理部門(mén)？

……

課程收益

對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控方法的全新認(rèn)識(shí)與思考

與咨詢專(zhuān)家、同行企業(yè)家的思想碰撞和交流

分享企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

掌握真正可操作的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革框架

學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控體系設(shè)計(jì)的詳細(xì)操作步驟

目標(biāo)學(xué)員

集團(tuán)總部及成員企業(yè)：

董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部部長(zhǎng)等

專(zhuān)注于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革的研究人士

課程大綱

1 第一部分 中國(guó)集團(tuán)戰(zhàn)略管控變革挑戰(zhàn)與解決方案

問(wèn)題探討：集團(tuán)管控的謊言-“以權(quán)責(zé)為核心”

1. 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行解密

2. 平衡計(jì)分卡——提升集團(tuán)戰(zhàn)略控力的有效工具

3. 平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)最大誤區(qū)：人力資源績(jī)效考核的工具

4. 平衡計(jì)分卡在集團(tuán)管控中的使用價(jià)值

5. 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革四步法操作步驟

2 第二部分 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革第一步——前期準(zhǔn)備

引例

1. 組建變革團(tuán)隊(duì)

2. 推進(jìn)計(jì)劃編制

3. 前期調(diào)查

4. 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

3 第二部分 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖

最無(wú)知的多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制：

某燃?xì)饧瘓F(tuán)面臨多元化交叉產(chǎn)業(yè)時(shí)，還試圖在集團(tuán)戰(zhàn)略地圖中展現(xiàn)“客戶價(jià)值主張”！

1. 描述戰(zhàn)略工具：《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

2. 集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖關(guān)系

3. 戰(zhàn)略地圖繪制技巧：

集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（多元控股）；SBU戰(zhàn)略地圖（單一產(chǎn)業(yè)）；職能戰(zhàn)略地圖；

問(wèn)題探討：當(dāng)集團(tuán)處于快速發(fā)展階段，如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來(lái)的部門(mén)戰(zhàn)略圖繪制的挑戰(zhàn)？

《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接，《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接；

將戰(zhàn)略地圖融入《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》

案例分析：多元控股集團(tuán)戰(zhàn)略圖、單一經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖、職能戰(zhàn)略地圖

4 第四部分 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——衡量戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)考核

沒(méi)有績(jī)效管理，何談戰(zhàn)略執(zhí)行？

1. 將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

2. 子公司、總部職能部門(mén)KPI與GS

3. 《平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)考核表》五大設(shè)計(jì)操作步驟介紹

初步收集KPI+GS推導(dǎo)指標(biāo)；

指標(biāo)實(shí)操性檢查；

填寫(xiě)《指標(biāo)解釋表》；

設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫(xiě)《業(yè)績(jī)考核表》

課堂練習(xí)：某部門(mén)平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

5 第五部分 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革第三步——戰(zhàn)略中心組織：平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)

引例

戰(zhàn)略中心組織詮釋

集團(tuán)戰(zhàn)略管控組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略管理部為何淪落為投資管理部？

如何改造集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門(mén)？

平衡計(jì)分卡集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡集團(tuán)戰(zhàn)略管控制度設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡集團(tuán)戰(zhàn)略管控表單設(shè)計(jì)

咨詢案例介紹：平衡計(jì)分卡運(yùn)作體系設(shè)計(jì)案例

6 第六部分 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管控變革第四步——運(yùn)行實(shí)施

平衡計(jì)分卡運(yùn)行實(shí)施兩大階段

運(yùn)行實(shí)施切換注意的幾大問(wèn)題

7 現(xiàn)場(chǎng)答疑

秦老師

中國(guó)平衡計(jì)分卡集團(tuán)管控領(lǐng)域權(quán)威專(zhuān)家

中國(guó)集團(tuán)管控總裁高級(jí)研修班特聘講師

一航大學(xué)、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心、北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)EMBA客座教授

一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中糧集團(tuán)、飛樂(lè)股份等中央國(guó)資委直屬集團(tuán)管理顧問(wèn)

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