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【課程背景】

索尼前常務董事天外伺郎寫了廣為流傳的文章《績效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實行了績效考核，索尼的“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、團隊精神消失了，所以索尼的再難出現偉大的產品。當然也有很多人出來反駁，“績效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認為三星比索尼更早引進了績效考核，但是績效考核激發了的三星的團隊，讓三星打敗了索尼。

基本上每個公司在都應用績效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績效管理：

績效目標制定變成了PK的過程，誰接受高目標，誰就是傻子

你怎么考核我，我會鉆盡空子（不惜以損害公司長期利益的手段）實現考核目標，

有的員工把與績效無關的工作全部推掉或者不關心

我們公司是傳統行業利潤一般，如何激勵員工？

物質激勵和非物質激勵哪個更有效？

員工認為我們的激勵方案是畫大餅，難以起到激勵效果怎么辦？

華為的強大的執行力，其中一個關鍵是績效考核。那么華為是如何做績效管理的？我們公司可以如何借鑒？這就是程的要回答的問題

【課程收益】

1、學習如何從戰略目標分解到個人PBC

2、從績效管理的初心出發，明確績效管理的目標、價值和意義

2、圍繞著績效管理4個環節，識別每個績效管理環節的實操要點和常見誤區

3、掌握4種類型績效管理的優缺點和適用場景，靈活應用于管理實踐 績效輔導的幾個手段

4、掌握績效輔導6種方法和績效溝通的4種技巧

5、理解有效激勵的關鍵要素

6、學會靈活運用物質激勵和非物質激勵來激發隊伍的活力

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、績效管理輸入是戰略目標的分解，將戰略目標有效分解到組織與個人

1、戰略解碼的原則與工具

戰略解碼遵循的基本原則

戰略解碼工具BEM

戰略指標體系-平衡記分卡

四維度的戰略澄清

財務層面澄清

客戶層面澄清

內部流程層面澄清

學習與成長層面澄清

2、設計組織KPI集合

明確戰略方向及運營意義

識別CSF，制定戰略地圖

基于戰略地圖導出戰略KPI

3、從戰略解碼到各個部門

提煉組織年度業務關鍵任務

明確各關鍵任務的依賴關系

制定各部門業務試試規劃和績效目標

4、組織績效分解到個人

讓員工充分理解組織目標

將個人績效與組織績效捆綁

讓部門主管對組織績效負責

5、戰略解碼的常見問題

戰略規劃不到位，無碼可解

缺乏研討，部門間無法達成共識

層次分解責任，沒有擔責與互補意識

二、績效管理是什么？

1、績效與績效管理的內涵

績效的概念與內涵

管理者的績效內涵

績效管理的概念與價值

績效管理的四個階段與任務

在價值創造環中“價值創造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？

2、績效管理體系對管理者的要求是什么？

績效管理者的角色是法官嗎？

HRBP在績效管理的的角色和作用

HRBP在績效管理常見的誤區

部門主管在績效管理中的角色和作用

部門主管在績效管理中的常見誤區

3、華為績效管理體系

績效管理責任體系

績效管理體系框架

績效管理應用體系

三、績效管理方式與適用場景有哪些？

1、關鍵事件評價法

首因效應

近因效應

關鍵事件評價法最大副作用是讓員工“臉對著領導，屁股對著客戶”

2、KPI績效管理與局限性

KPI績效管理的概念

績效指標篩選技巧

討論：強制考核比例分布帶來哪些優缺點？

3、BSC的理念與設計

平衡記分卡的概念

平衡記分卡的四個維度

4、OKR的精神與價值

OKR績效管理與原則

OKR的實施流程

OKR的特點與關鍵點

研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？

5、績效評價方法與分類

排序比較法

標桿基準法

360度評估考核

關鍵事件評價法

行為錨定評價法

配對比較法

強制分布法

討論：不同績效管理的適用的業務場景和人員場景

四、績效管理實操技巧

1、績效管理四部曲

績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通

2、績效考核目標制定

績效管理的目標如何承接戰略分解？

績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？

員工不愿意接受高挑戰目標怎么辦？

真的是無度量無考核嗎？

討論：如何承接上級戰略，制定一個崗位的績效考核目標

3、績效輔導

績效指標調整可以調整嗎？

績效管理目標失去牽引效果怎么辦？

正式的績效輔導和非正式的績效輔導

績效輔導的6種方法

討論：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是認為是其他環節的影響，如何對他做績效輔導

4、績效考核

績效考核是與目標相比，還是與起點相比？

相對績效考核與絕對績效考核

績效考核比例是否應該強制正態分布？

5、績效溝通

績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結果嗎？

績效溝通的事先準備

績效申訴通道的建立

討論：員工B在H1的考核自評中打了A，但是部門經過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

五、績效考核結果的應用

1、績效管理環節出的問題，其實很多是因為績效考核結果的應用引起的

2、績效結果對短期激勵的應用

3、績效結果對長期激勵的應用

連續多次短期績效考核結果等同于長期的績效考核結果嗎？

績效考核在調薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢

績效結果如何調整才應用于長期激勵？

4、績效結果對干部晉升的應用

5、哪些情況下可以建立自閉環的績效管理機制

績效確認

六、在企業績效管理中存在那些常見的問題？

案例1、索尼績效掛管理出現了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

該案例績效考核是如何一步一步演變的？

最后變成了“劣勝優汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉嗎？

案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質是失敗的？

績效管理從評價轉向激發，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？

針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農村生產隊績效管理制度”剖析，為什么難以產生好的效果？

打開農村生產隊績效管理，發現竟如此完美，但是效果很差，為什么？

我們公司的績效管理可能還比不上農村生產隊績效管理，我們怎么辦？

研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？

七、激勵的本質是什么？

1、在員工離職率更高的時代對激勵的要求更加挑戰

2、面向價值創造，激勵的本質是什么？

3、激勵的有效性是什么？什么樣的激勵才是有效的？

主管眼里的激勵排序和員工眼里的激勵排序

馬斯洛的需求層次理論對激勵的啟發

激勵體系的結構性是有效激勵的基礎

八、物質激勵

1、華為薪酬激勵的原則：控制剛性，增加彈性

2、華為工資管理16字方針

3、華為獎金激勵從評議授予制向獲取分享制的轉變

九、非物質激勵

1、雙因素理論在華為激勵中的應用

2、為什么激勵因素恰恰多屬于非物質激勵

3、對知識工作者來講，工作的意義本身就是激勵的核心要素

4、員工的成長是最大的激勵要素

5、不花錢的激勵你能用好嗎？標桿的作用與有效的贊美

十、綜合答疑及解決方案制定

實戰研討：結合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進方案

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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