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課程背景

當下，隨著項目跟投/合作開發模式看多，成本管理對確保各方收益，顯現出更重要的作用！

各房企成控方法雖已日趨成熟，但通過案例仍可發現：受各專業間協同不力及“木桶效應”影響，項目收益被大量吞噬的現象比比皆是，成本管理仍有許多潛能可挖掘。

在此情形下，作為統籌項目開發的操盤手-項目公司總經理，應了解在開發各階段，有哪些易被忽悠的成本風險？我們該如何有效預控和防范？這是我們將要分享的內容。

課程收益

找出問題所在，提升成控的針對性；

建立管理接口，強化各專業協同力；

附送管控工具，分享所有課程資料。

課程對象

區域及項目公司總經理及其管理團隊；

房產企業總經理，以及總部投資/策劃/銷售/招商、運營中心及設計/成本/招采/工程等部門總經理。

課程內容

一、房企成本管控現狀

1.當前成本管理的基本套路

2.存在的問題和管理潛能

忽視競品調研，或過分強調客戶導向

未能區別對待不同城市/市場

核算型成控思路下的目標成本

（商業項目）招商滯后/變更黑洞

動態成本/財務指標監控滯后/形同虛設

知識管理（對標、復盤、工具書）滯后

案例1：商業項目成本超支原因分析

案例2：住宅項目成本超支原因分析

3.影響成控績效4大因素

提問/交流（1）：對照檢視，貴司是否存在類似問題，你們是如何解決的？

二、成本管控發展趨勢

1前置、直鏈、對標

2成本管理三重境界

3策劃型成本管理--從技能到思路的轉變

三、拓展階段

1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：同質化、超配置、超規劃；

案例3：XX項目規劃指標（可售比）及其對成本的影響分析

2統籌措施

競品調研

貨值最大：策劃+銷售+規劃+成控大協同

規劃優選：關注重點與優化手冊

產品適配：成本與銷售/招商的有效互動

分期施工、稅籌及現金流管理

3設計方案及目標成本審核

規劃指標驗證

成本測算方法選用

常見錯誤

案例4：XX項目目標成本編審過程——與現有的目標成本編制過程比較；

案例5：超大型/綜合商業項目前期成本與相關專業的協同、預控策劃方案

4成果分享：流程圖、住宅/商業類項目競品調研表、作業手冊。

四、設計階段

1此階段易被忽悠/忽視的成本控制風險：

設計成果無溢價及技術優勢

質量差

超配置

2統籌措施

依靠技術優勢，持續設計優化；

精確客戶需要，去掉無效成本;

加強設計管理，減少變更損失。

案例6：住宅類設計7大核心控制指標——依靠技術優勢，持續設計優化

案例7：超高層/國際甲級寫字樓結構設計多方案比選（看含鋼量如何降低50%）

3超強工具包分享：

綜合體項目設計計劃管理與成本控制標準

標桿企業設計階段成本管理作業指引

設計優化工具箱（細分5個階段*5大工種）。

五、招標階段

1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：

設計深度不足

招標文件缺陷

技術&商務脫節

回標價偏離目標預算

2統籌措施

分析現狀，找出不足，制定改進措施；

發揮投標人優勢，持續成本優化；

用互聯網思維，降低渠道成本。

3案例8：如何在招標評標中應用價值工程工具——已改

案例演練：幕墻工程之技術/商務標評審

六、施工與竣工交付

1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：變更黑洞、忽視對標/后評估/知識管理

案例9：成本超支原因分類+討論環節：如何有效控制變更黑洞

2統籌措施

建立反饋與問責機制

獲取競品成本資料（方法與技巧）

示例10：XX項目成本后評估報告

案例11：XX項目（成本、配置、合約條款、成本人員配備）對標分析

3成果工具包分享：

成本變動原因分析作業指引

各專業管理后評估作業指引。

七、總結

趙老師

曾任香港四大房地產開發集團之一的恒基兆業地產集團成本控制中心總經理；

從業31年來，分別在中國最大設計集團、上海、香港一線造價咨詢公司供職，擔任包括北京新世界中心、上海F1賽車場等政府重點工程之成控總監；

在國有、（50強）民營房企內擔任集團首席造價工程師、成本中心總經理；

自1991年起，兼任中國第一、二屆英國工料測量師（RICS）班講師、上海建筑學會理事、上海市建委及“上海中心”項目的評標專家；

多次獲邀在建設部，以及保利、平安、中南、海爾等房產企業，分享他的專業經驗；

由東南大學2010年出版的、依照ISO9001要求制定的專著《成本決勝論-房產開發與政府項目成本管理作業指引》，已成為房產開發成本管理規范，獲廣泛引用。

擅長領域：

房地產行業全成本管理。

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