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課程背景

股權投資和收購的后期管理是投資項目成敗的最關鍵時期，后期管理業績決定了項目的回報、協同效應釋放（并購）等各方面的成果。從投后管理的不同模式、整合目標與時間節點、團隊篩選與組合、業務模式重組、重大管理流程整合、投資項目善后管理等環節，配合大量案例，全面闡述投后及整合管理體系。由于并購后的整合管理的風險和難度最大、團隊要求最高，這門課以闡述收購后整合管理為主，兼顧財務投資、戰略投資的投后管理要求。

課程對象

公司董事會、業務高管、跨國投資團隊、業務職能部門高管及中高層管理者

課程大綱

一、投后及整合綜述

a)投后管理的定義及戰略價值

b)財投、戰投、并購整合的投后管理模式差異

c)股權對公司治理及業務經營的影響

d)國際對整合業績的衡量

e)中企在整合管理上失敗的主要因素

二、整合團隊的組成與分工

a)內部團隊組合及管理框架的搭建與執行

b)收購方與目標公司團隊之間的重組

c)激勵機制：收購方與目標團隊

d)并購、戰投、財投投后的人力資源及組織架構改變

e)投前與投后銜接差異及中企混淆兩者風險

三、實體整合及組織架構重建

a)不同的實體整合的戰略選擇

b)實體整合模式對目標公司治理的影響

c)中外項目投后不同的運用

d)整合模式對雙方未來業務經營的影響

四、業務模式重組及管理流程的投后整合工作

a)業務模式改變對協同效應的實現、管理流程及團隊架構重組的影響

b)董事會重建、公司治理、業務合規、財務、人力資源等環節整合工作描述與風控

i〉強調突出公司董事會重建及大小股東權責、組織架構任命和人員留任處置、合規管控、財務內控及授權、投融資決策等環節

c)投方與目標公司在組織架構、崗位及授權的更換調整

d)財投投后管理與戰投/并購的差異

五、投后管理的規劃及監控

a)收購后整合的流程規劃、預算、業務及協同業績

b)投資方常見的監控權利與方法

c)早期及高新科技公司的投后監督管理

六、整合階段警告新高及善后管理

a)投后及整合期間的常見危險信號及后果

b)善后管理的常見選擇方式

c)善后對優化業務資產、不良剝離、國有資產保值增值等的戰略影響

案例分析：

a)企業收購后的整合的案例分析及經驗分享與討論

程老師

程海晉 企業投資并購專家

原通用電氣（GE）業務發展與并購部中國區總監，霍尼韋爾（Honeywell）業務拓展與并購部亞太區總監，法國巴黎銀行（BNP Paribas）投資銀行部亞太區高級經理，中銀香港（BOCHK）稽核部高級主任。

美國康奈爾大學（Cornell University）MBA（主修投行并購融資及跨國管理）。美國輝瑞（Pfizer）/法瑪西亞制藥（Pharmacia）全球研發/全球內審及咨詢總部高級經理。在不同國家地區及行業的國際化管理、戰略并購、投融資、戰略規劃、財務管控、風險管理、內控、內審等領域，積累了豐富的國內和國際化經驗。涉及醫藥生物、自動化控制、化工、機械設備、汽車、能源、地產、銀行、物流、傳媒、高科技/網絡等行業。

服務的企業有: 中石油、中石化、聯想、美的、立邦、一汽大眾、東風汽車、中車、中建、中國銀行、長城資產等。

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