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課程背景：

記者：“當下全球經(jīng)濟不景氣，華為卻逆風飛揚。華為成功的基因和秘訣是什么？”

任正非回答說：

第一，華為的發(fā)展得益于國家政治大環(huán)境和深圳經(jīng)濟小環(huán)境的改變，如果沒有改革放，就沒有我們發(fā)展。

第二，華為堅定不移28年只對準通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。

第三，華為堅定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。

華為成功的一個重要因素叫做——“走對路”，也就是任總說的“只做一件事”，從本質(zhì)上來講就是戰(zhàn)略。

華為從2002年之后，幾乎沒有任何的戰(zhàn)略錯誤，不管是戰(zhàn)略方向的錯誤，還是戰(zhàn)略政策的錯誤。就是在華為構(gòu)建了整個戰(zhàn)略管理體系之后，幾乎沒有犯過錯誤。另外一點更可怕的是，但凡大的戰(zhàn)略機會點，華為全部都抓住了，而且抓住的效率越來越高。

本質(zhì)來講，華為的戰(zhàn)略最核心的關(guān)鍵活動是什么？

第一點叫做“設(shè)計與構(gòu)建戰(zhàn)略控制點”。

“戰(zhàn)略控制點”。簡單的理解，可以把戰(zhàn)略控制點理解成一種不易構(gòu)建的，但也不易被模仿，不易被超越的，更不易消失的中長期的競爭力。典型的戰(zhàn)略控制點可以理解成比如說專利組合，比如說品牌，比如說客戶關(guān)系，比如說控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，這就是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略控制點。

第二點叫做“發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機會點”。

戰(zhàn)略機會點是所有企業(yè)最終得到可持續(xù)發(fā)展的一個核心輸入。對于中國現(xiàn)在的企業(yè)家或者中國企業(yè)的核心管理團隊來講，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點不是那么困難的。但是我們這里也得說，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點是很重要的部分。

但是相對中國的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來講，最難的是抓住戰(zhàn)略機會點。而抓住戰(zhàn)略機會點可以說是華為這些年非常非常優(yōu)秀的一個競爭力。

華為終端在短短的三年，已經(jīng)超過了一千億的銷售規(guī)模，這就是最好的一個例子。

但這樣能夠快速抓住戰(zhàn)略機會點的能力，應(yīng)該歸因于華為原來構(gòu)建的這些管理體系、組織能力、整個運營機制。這套運營機制，正是本次課程的重點內(nèi)容。

一般企業(yè)在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的幾個問題：

v戰(zhàn)略規(guī)劃往往是一年的業(yè)務(wù)計劃，來年的重點工作，而不是真正的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；

v一把手對整個戰(zhàn)略規(guī)劃的參與過程比較低，最終他的戰(zhàn)略意圖沒有得以有效融入公司戰(zhàn)略規(guī)劃；

v戰(zhàn)略規(guī)劃很難實現(xiàn)研發(fā)、銷售等部門左右拉通和高中基層的上下對齊；

v戰(zhàn)略落地非常困難，缺乏整體的落地管理體系；

v戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)設(shè)計環(huán)節(jié)，缺乏對戰(zhàn)略控制點的思考，從而容易被競爭對手模仿，陷入短期競爭；

v戰(zhàn)略并沒有達成共識，很多人在執(zhí)行過程中“暗暗反對”，從而讓落地成為了概率事件。

課程收益：

了解戰(zhàn)略與運營管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用，如何在高速發(fā)展的行業(yè)中抓住戰(zhàn)略機會點，哪些因素是成功的關(guān)鍵因素。

華為公司的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的背景、原因和意義。

了解華為如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與運營管理體系。

了解結(jié)合國內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的戰(zhàn)略管理方法論和流程；

了解如何幫助中國企業(yè)將藝術(shù)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙嵤┑膽?zhàn)略規(guī)劃（目標、策略和行動計劃）。

了解如何結(jié)合實際輔導(dǎo)的案例，將客戶的主業(yè)務(wù)流上的最佳實踐固化成流程，并持續(xù)復(fù)制業(yè)務(wù)成功，將流程、IT和管控體系有機結(jié)合，構(gòu)建成以主業(yè)務(wù)流為核心的運營管理體系。

課程對象：

企業(yè)董事長、總裁、戰(zhàn)略部總監(jiān)、各主業(yè)務(wù)部門一把手

課程大綱

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999：野蠻生長，統(tǒng)一思想

>1999-2009：國際市場，理性、主義

>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業(yè)務(wù)和管理狀況

3、華為成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF

4、走對路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1、戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動者

2、年度業(yè)務(wù)計劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？

4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

7、公司中長期發(fā)展計劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃理念和方法

1、戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念

2、戰(zhàn)略管理方法論介紹

3、戰(zhàn)略管理的四大步驟（包含部分運營管理流程）

4、戰(zhàn)略管理流程架構(gòu)

5、業(yè)務(wù)設(shè)計能幫助企業(yè)有效抓住機會點

6、戰(zhàn)略控制點：它是什么？它為什么重要？

7、戰(zhàn)略控制點：在業(yè)務(wù)設(shè)計方面有5種競爭優(yōu)勢資源可以依靠

8、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵活動

第四部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機會點

1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點

2、客戶所在的價值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第五部分：戰(zhàn)略執(zhí)行：如何有效且高效抓住戰(zhàn)略機會點

1、如何抓住戰(zhàn)略機會點：戰(zhàn)略管理

2、戰(zhàn)略機會點案例分享（一）

3、戰(zhàn)略機會點案例分享（二）

4、戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理推動戰(zhàn)略高效且有效地落地

5、共識：力出一孔時戰(zhàn)略高效且有效落地的核心

6、管理體系：科學(xué)的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障

7、管理體系：戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

8、組織：組織能力時戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)

9、戰(zhàn)略控制點構(gòu)建成功時抓住戰(zhàn)略機會點的標志

10、從戰(zhàn)略到運營如何逐層分解

11、價值驅(qū)動樹狀圖：每個運營驅(qū)動因素以及價值都會受到公司所有層級實施的戰(zhàn)略和行動計劃的影響

12、以客戶為中心的流程化戰(zhàn)略與運營管理體系。

第六部分 以客戶為中心的流程化運營管理

1、業(yè)務(wù)流是企業(yè)運營一切工作的原點和基礎(chǔ)

2、如何構(gòu)建簡潔高效的價值創(chuàng)造流程

3、IT是用技術(shù)來固化和集成流程

4、構(gòu)建持續(xù)改進的質(zhì)量文化

5、組織與流程匹配運作

汪老師

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing無線市場總監(jiān)

專業(yè)領(lǐng)域：

戰(zhàn)略與運營管理、產(chǎn)品管理、需求管理、市場營銷、客戶拓展。

工作經(jīng)驗：

14年通訊和半導(dǎo)體領(lǐng)域工作經(jīng)驗，其中，11年華為工作經(jīng)歷，歷任華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。2年管理咨詢公司資深專家。

華為服務(wù)期間，和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司深度合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個商業(yè)計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負責歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運營。

主要參與咨詢服務(wù)過的企業(yè)：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟科技、瑞江新材料、上汽變速器等。

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