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課程背景：

為什么只有老板關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而員工只關(guān)注做事本身？

為什么部門之間總有那么多扯皮推諉，而老板協(xié)調(diào)也達(dá)不到效果？

為什么員工總是覺得報(bào)酬不滿意？

股權(quán)激勵(lì)為什么達(dá)不到預(yù)期效果？對(duì)老板有什么影響？

為什么同樣的訂單，同行企業(yè)可以順利接單，而自己企業(yè)卻不能接？

為什么銷售額在增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)停止不前？創(chuàng)造高利潤(rùn)的密碼是什么？

如何促使員工從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動(dòng)創(chuàng)造”的經(jīng)營(yíng)者？

如何全員經(jīng)營(yíng)，達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)倍增，企業(yè)強(qiáng)大又幸福？

稻盛和夫采用阿米巴，白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空。他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營(yíng)奇跡，被譽(yù)為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。

海爾作為一家歷經(jīng)30年發(fā)展歷程的國(guó)際知名企業(yè)，“創(chuàng)新”“自以為非”一直是這家企業(yè)發(fā)展的核動(dòng)力。從“OEC”“SST”“人單合一”“SBU”再到“創(chuàng)客”，海爾一直是企業(yè)改革創(chuàng)新的先行者。海爾提出的“人人是創(chuàng)客”，經(jīng)過幾年的發(fā)展，創(chuàng)客模式也不斷的完善，并取得了明顯的效果，截至2016年，拿到A輪以上融資的小微有28個(gè)。海爾創(chuàng)客模式，就是中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功典范。

課程大綱：

中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)三大目標(biāo)

建立與市場(chǎng)掛鉤的核算機(jī)制

培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才

實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式最終目的——實(shí)現(xiàn)幸福型企業(yè)

三、什么是中國(guó)式阿米巴

四、為什么中國(guó)企業(yè)更需要中國(guó)式阿米巴

實(shí)施阿米巴的標(biāo)志、成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志

承包制、事業(yè)編制與阿米巴模式的異同點(diǎn)

實(shí)施阿米巴的四個(gè)必要條件

五、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推進(jìn)計(jì)劃

阿米巴推進(jìn)思路設(shè)計(jì)、流程與步驟

組建阿米巴委員會(huì)

阿米巴授權(quán)表與授權(quán)管理、監(jiān)審機(jī)制

六、阿米巴組織劃分｜“分”

成立阿米巴的三個(gè)前提條件是什么

劃分阿米巴是四個(gè)依據(jù)有哪些

阿米巴組織的四種不同的核算形態(tài)

劃分阿米巴的五種維度有何不同

七、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)｜“算”

從“交付”到“交易”

公共費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

內(nèi)部定價(jià)的方法

八、阿米巴經(jīng)營(yíng)人才激勵(lì)機(jī)制｜“獎(jiǎng)”

阿米巴組織的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

阿米巴人才梯隊(duì)建設(shè)

阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)協(xié)議

九、中國(guó)式阿米巴實(shí)施成果

7000人規(guī)模的企業(yè)為何還能398%的增長(zhǎng)

行業(yè)老大每年開設(shè)2-4個(gè)工廠背后的秘密

產(chǎn)生300個(gè)老板、收入增長(zhǎng)2倍、成本降低60%

終端店阿米巴裂變奇跡：1:3:15:77

海爾創(chuàng)客模式

一、海爾創(chuàng)客模式產(chǎn)生背景

海爾創(chuàng)客解讀

創(chuàng)客平臺(tái)與制造創(chuàng)客

創(chuàng)客公地

人人是創(chuàng)客

二、創(chuàng)客密碼與工具

創(chuàng)客模式之“兩大模塊”

創(chuàng)客模式之“兩大機(jī)制”

創(chuàng)客模式之“實(shí)施四部曲”

創(chuàng)客模式之“三大平臺(tái)”

創(chuàng)客公地之“三方法”

創(chuàng)客之“四權(quán)”

海爾創(chuàng)客效果

三、創(chuàng)客保障與支持

創(chuàng)客文化支持

七大創(chuàng)新體系

激勵(lì)體系建立

自營(yíng)體

無(wú)邊界管理

創(chuàng)客模式對(duì)海爾人的要求

四、創(chuàng)客前提與傳承

海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

要飛越不能跨越

自營(yíng)體與SBU

自營(yíng)體與小微

創(chuàng)客發(fā)展目標(biāo)

五、創(chuàng)客實(shí)施與落地

創(chuàng)客的創(chuàng)意定向

創(chuàng)客評(píng)審

創(chuàng)客模式實(shí)施的重點(diǎn)

創(chuàng)客模式三步走

胡老師

胡憶湘老師

○ 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式資深構(gòu)建專家

○ 中國(guó)本土化阿米巴落地輔導(dǎo)、巴長(zhǎng)系統(tǒng)指導(dǎo)專家

○ 東莞市政府特聘企業(yè)輔導(dǎo)專家顧問

○ 柏明頓管理咨詢集團(tuán)董事總經(jīng)理、首席講師

○ 曾任圣象（地板）集團(tuán)執(zhí)行總裁、東莞時(shí)利和實(shí)業(yè)總經(jīng)理、圣金富士集團(tuán)總裁

○ 在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與中國(guó)企業(yè)融合接軌的研究上，通過多年一線企業(yè)咨詢實(shí)踐，

他把中國(guó)式阿米巴“分、算、獎(jiǎng)”體系運(yùn)用到了極致，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為全國(guó)上千家企

業(yè)服務(wù)。這些企業(yè)導(dǎo)入中國(guó)式阿米巴模式后“企業(yè)健康了”、“老板輕松了”、“員工幸福了”，企業(yè)真正成為“幸福型企業(yè)”

王致遠(yuǎn) 老師

○ 實(shí)戰(zhàn)派資深管理培訓(xùn)師，曾任海爾大學(xué)高級(jí)講師

○ 海爾集團(tuán)資深經(jīng)理人，具有14年海爾集團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)

歷任TQM辦公室主任，人力資源部部長(zhǎng)，分廠廠長(zhǎng)，制造部部長(zhǎng)，管理部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)人力資源、績(jī)效考核和精益制造、成本管控、平臺(tái)建設(shè)、文化建設(shè)等

○ 親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升和變革，是海爾管理模式的實(shí)踐者

○ 目前擔(dān)任多家企業(yè)的管理顧問，對(duì)企業(yè)的管理創(chuàng)新尤其是人力資源、企業(yè)文化

創(chuàng)新具有獨(dú)到且有效的見解和實(shí)踐

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在線報(bào)名：中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)與海爾創(chuàng)客模式(青島)