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課程目標

培育世界一流企業集團管理領袖

課程收益

對該課程的全面系統的學習，全面把脈中國經濟宏觀調控命脈，充分從戰略角度來審視各部門管控的節點與要點，同時從國際化角度拓展企業家視野，探索并尋找超越世界級公司的方法。

課程背景

在我國，普遍存在一種“先有兒子后有老子”的母弱子強型集團特點：

1、由多家企業合并之后而組建的集團；

2、其下屬的子公司還保持著各自的法人地位不變并且獨立運作；

3各個子公司仍然掌握著經營權和財務管理權；

4、子公司不可避免的從事相同業務。。。。。。

結果是：對子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就會出現集而不團，無法在集團層面對業務進行管理和協調，不但發揮不了“母合效應”，反而會產生集團內部的自相競爭。整個集團將無法實現全面的協同，集團的整體戰略也會被弱化。。。。。。。。此外，集團不做管控還會造成經營管理中的高風險。如果沒有做集團管控，一來，子公司什么賺錢就干什么，很難體現集團的發展方向;二來，子公司在經營管理中很少考慮到集團風險，一旦某個子公司產生了問題就很可能由于連鎖反應而放大成為整個集團的危機。不做管控不僅會帶來企業的投資與并購失敗、減弱集團的協同效應和落空整體發展戰略，而且還會為集團整體的運營管理埋下很高的風險隱患。。。。。。

課程內容

一、企業集團管控是什么？

二、集團管控體系建設的三個基本問題

三、 集團管控的幾個觀念

集團管控體系建設是一項系統工程

集權與分權

三種管控模式下的不同管控深度

集團總部創造價值的四種主要途徑

集團總部職能定位案例

集團總部應成為六個管理中心（如何管）

基于集團管控要求的集團組織設計

海爾集團運用“市場鏈流程再造”加強管控

海爾集團的組織結構

萬科集團管控體系的基本特點

集團化管理層級多少為好？

集團總部組織結構設計的關鍵問題

集團職能管控體系建設的基本方針

集團公司與子公司要積極轉變觀念

集團總部組織結構設計的關鍵問題

通用電氣的3個圈（1984年）

集團產業組合策略：長中短項目和現金流管理

集團財務管控的重要工作

招商局集團財務管控措施

華潤集團6S管控體系

集團人力資源管控的主要工作

集團人力資源管控體系中的三支隊伍建設

集團中高級人才隊伍建設

四、 集團企業管控體系建設

集團審計管控體系

集團品牌管控體系

集團文化管控體系

集團研發管控體系

集團供應鏈管控體系

IT系統建設

趙老師

中國人民大學企業管理學博士、博士后，著名管理咨詢專家，中國人民大學集團管控總裁高級研修班特聘講師，主要研究和咨詢方向企業戰略管理與集團管控。

戰略管理與集團管控理論研究和方案實施工作，對集團公司戰略管理和集團管控的理論與實踐有比較深刻的領悟與操作經驗，是國內“集權型集團管控體系”的倡導者。

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