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課程大綱：

第一部分 全過程合同管理概述

第一節(jié) 合同要求對報(bào)價(jià)和成本的影響

第二節(jié) 根據(jù)合同約定制定不同的報(bào)價(jià)策略

第三節(jié) 結(jié)合合同范本，提醒承包商關(guān)注的問題

第四節(jié) 擬簽訂的合同與范本進(jìn)行對比

第五節(jié) 合同這樣簽，變更索賠才有機(jī)會

第六節(jié) 防控合同風(fēng)險(xiǎn)的 8 個(gè)思維

第二部分 基于合同的變更索賠結(jié)算管理

第一節(jié) 不可不知的工程變更

1、變更的原因

思考：設(shè)計(jì)的原因、監(jiān)理的原因提出了變更，是否可以調(diào)整合同價(jià)款？

案例：深化設(shè)計(jì)是施工承包商的責(zé)任嗎？

2、變更的范圍

案例：針對“改變工程的時(shí)間安排或?qū)嵤╉樞?rdquo;的案例

3、變更權(quán)

案例：不注重程序，導(dǎo)致了很多不應(yīng)該發(fā)生的糾紛

案例：施工方案變更的策劃原則和案例

4、變更程序

5、變更估價(jià)原則

從哪里找依據(jù)：對工程價(jià)款不能協(xié)商一致怎么辦？

6、變更估價(jià)程序

7、變更引起工期調(diào)整

總結(jié)：因變更引起工期的變化，承包人一般可能有以下幾種情況的索賠？

8、計(jì)日工

現(xiàn)場簽證怎么簽？

案例：變更還是增項(xiàng)？

案例：承包商要提前采取行動(dòng)（提前策劃）

第二節(jié) 不可不知的工程索賠

1、工程索賠的概念

2、工程索賠的分類

3、工程索賠的依據(jù)

廣義的合同文件都包括哪些？

另行簽訂的合同與中標(biāo)合同不一致，以哪個(gè)為準(zhǔn)？

中標(biāo)合同與招、投、中不一致，以哪個(gè)為準(zhǔn)？

4、工程索賠的原因

5、工程索賠的內(nèi)容

（1）不利的自然條件與人為障礙

（2）異常惡劣的氣候條件

（3）工期延長和延誤索賠

（4）加速施工的索賠

（5）因非承包商的責(zé)任和原因引起施工臨時(shí)中斷和工效降低引起索賠

（6）業(yè)主不正當(dāng)?shù)刂兄够蚪K止工程而引起索賠

（7）業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)和特殊風(fēng)險(xiǎn)引起索賠

（8）物價(jià)上漲引起索賠

總結(jié)：材料價(jià)格大幅度上漲，施工方的應(yīng)對策略

（9）拖欠支付工程款引起索賠

（10）合同專用條款不完善（或約定不明確）引起索賠

第三節(jié) 變更索賠業(yè)務(wù)的管理

1、變更索賠管理的職責(zé)分工

2、承包商內(nèi)部變更索賠程序

3、承包合同交底

4、圖紙會審

5、保險(xiǎn)合同轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

6、工程變更索賠策劃

7、變更索賠臺賬管理

8、竣工結(jié)算管理考核

9、應(yīng)對審計(jì)的“三約、一不約”

10、應(yīng)對竣工結(jié)算拖延，承包商的 15 項(xiàng)具體對策

第四節(jié) 案例、總結(jié)、簽定、判例

【案例】投標(biāo)階段如何減少失誤

【案例】投標(biāo)階段如何做好投標(biāo)答疑

【案例】總價(jià)包干的變更思路

【案例】單價(jià)合同模式下的變更思路

【案例】一工程停工索賠的案例

【案例】樁基檢測費(fèi)用可以單獨(dú)計(jì)量結(jié)算嗎？

【案例】措施費(fèi)用包干，可以調(diào)整嗎？

【案例】鋼筋搭接工程量計(jì)算的分歧

【案例】以定額費(fèi)用為基礎(chǔ)，還是按投標(biāo)費(fèi)用為基礎(chǔ)

【案例】變更項(xiàng)目，按定額組價(jià)還是按成本組價(jià)？

【案例】非承包方原因引起的工期延長如何調(diào)價(jià)差？

【案例】EPC 合同模式下，對工程變更的分析和應(yīng)對

【總結(jié)】工程變更索賠三種打開的方式

【總結(jié)】EPC 項(xiàng)目違背總價(jià)原則審計(jì)，承包商如何應(yīng)對？

【總結(jié)】EPC 項(xiàng)目，超概解決方案

【鑒定】某工業(yè)廠房項(xiàng)目工程造價(jià)鑒定案例分析

【判例】關(guān)于工程價(jià)款糾紛的 9 個(gè)判例

第三部分 項(xiàng)目成本管理

第一章 課程導(dǎo)入

第二章 項(xiàng)目成本編制的演化

第一節(jié) 預(yù)算降系數(shù)階段

第二節(jié) 過渡階段

第三節(jié) 成本計(jì)算法階段

第三章 企業(yè)內(nèi)部定額建立和案例

第一節(jié) 施組和企業(yè)內(nèi)部定額的關(guān)系

第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部定額的工作要求和原則

第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)收集和成本

第三節(jié) 企業(yè)施工內(nèi)部定額編制的案例

第四章 項(xiàng)目成本管理體系

第一節(jié) 項(xiàng)目成本管理概要

第二節(jié) 項(xiàng)目前期策劃

第三節(jié) 項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算

第四節(jié) 分包商的管理

第五節(jié) 變更索賠標(biāo)準(zhǔn)化

第六節(jié) 項(xiàng)目成本督查

第七節(jié) 項(xiàng)目成本預(yù)控文案

第八節(jié) 項(xiàng)目成本核算

第五章 分包合同及分包商管理

【案例】韓國三星對投標(biāo)階段對分包商的選擇

第一節(jié) 承、分包商利益共同體的建立

案例：拓展分包商資源，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

第二節(jié) 分包合同的核心內(nèi)容

【案例】土方工程分包合同的 10 條審核意見

【案例】承包商按中標(biāo)價(jià)下浮 10%分包，贏利還是虧損？

第三節(jié) 制定分包限價(jià)、機(jī)械租賃限價(jià)

【案例】工程分包單價(jià)的爭議

第四節(jié) 完善分包結(jié)算和付款會簽制度

【案例】分包商可以拿承包商與業(yè)主的計(jì)量單來主張結(jié)算和付款權(quán)力嗎？

第五節(jié) 規(guī)范分包工程計(jì)量、分包工程竣工結(jié)算管理

第六節(jié) 對關(guān)鍵線路上分包項(xiàng)目的管理

第七節(jié) 項(xiàng)目部管理水平對分包商的影響作用

【案例】對管理型項(xiàng)目，分包商如果管理？

【案例】中建某局對分包商如何管理？

【案例】一個(gè)關(guān)于暫估價(jià)具體操作案例

第六章 實(shí)踐案例和頂層設(shè)計(jì)

第一節(jié) 項(xiàng)目成本管理失敗案例

第二節(jié) 項(xiàng)目成本優(yōu)化實(shí)例

第三節(jié) 項(xiàng)目虧損之“人禍”

第四節(jié) 項(xiàng)目群管理實(shí)例

第五節(jié) 一種穿透式的項(xiàng)目管理模式

第六節(jié) 項(xiàng)目成本管理的頂層設(shè)計(jì)

第四部分 大商務(wù)管理如何推進(jìn)和落地

第一節(jié) 大商務(wù)管理的三個(gè)“中心”建設(shè)

第二節(jié) 大商務(wù)管理的推進(jìn)思路

第三節(jié) 大商務(wù)管理的人才培養(yǎng)

凡老師

講師簡介：

凡一老師

高級經(jīng)濟(jì)師、一級建造師

注冊造價(jià)工程師

在央企從事經(jīng)營投標(biāo)、成本管理、變更索賠、項(xiàng)目管理等工作20余年

總包之聲、中建政研、廣聯(lián)達(dá)、高登教育等特聘講師和專家顧問

擅長領(lǐng)域：

施工企業(yè)成本管理、EPC全過程商務(wù)管理、造價(jià)指標(biāo)庫（企業(yè)內(nèi)部定額）搭建、建筑企業(yè)創(chuàng)效咨詢、工程造價(jià)鑒定、提供結(jié)算糾紛解決方案。

工作經(jīng)歷：

某建筑央企從事經(jīng)營投標(biāo)、成本管理、變更索賠、項(xiàng)目管理等工作20余年，先后任成本合約部總經(jīng)理、公司副總經(jīng)濟(jì)師、50億元公路項(xiàng)目的副總經(jīng)理（主管成本、合約、分包、招采等工作）等職務(wù)。

個(gè)人榮譽(yù)：

參加或主持的兩個(gè)項(xiàng)目榮獲詹天佑大獎(jiǎng)和魯班獎(jiǎng)

《項(xiàng)目成本管理創(chuàng)新》榮獲工程行業(yè)管理創(chuàng)新二等獎(jiǎng)

個(gè)人著作：《施工企業(yè)全過程工造價(jià)管理及案例》，中國建筑工業(yè)出版社

專業(yè)論文：《阿米巴項(xiàng)目成本管理模式的探索創(chuàng)新》施工企業(yè)管理雜志

主要觀點(diǎn)：

解決造價(jià)糾紛的底層邏輯是規(guī)則；

造價(jià)+法律+管理，管理是造價(jià)法律能夠落地的手段；

大商務(wù)管理體系要以激發(fā)人的積極性為根本，并且有效的管理必須要有嚴(yán)格的問責(zé)制度；

大商務(wù)管理不是喊喊口號，而是需要某個(gè)階段做成一兩件事就可以；

項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)和前提是：必須要有成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和紅線；

不要過多的去追求技巧，要善于結(jié)硬寨、打呆仗；

認(rèn)知是一個(gè)人或企業(yè)的天花板。

主講課程：

《大商務(wù)管理體系搭建、管理內(nèi)容和實(shí)施推進(jìn)》

《項(xiàng)目二次經(jīng)營創(chuàng)效暨工程變更索賠結(jié)算管理》

《項(xiàng)目成本管理實(shí)戰(zhàn)》《項(xiàng)目投標(biāo)全流程解析》《項(xiàng)目合同管理和商務(wù)策劃》

《變更、索賠、結(jié)算糾紛解決實(shí)例》《新時(shí)期全過程工程造價(jià)疑難點(diǎn)解析》

《EPC項(xiàng)目計(jì)價(jià)規(guī)則、商務(wù)管控及相關(guān)案例》

《EPC項(xiàng)目實(shí)施階段的商務(wù)管理實(shí)踐》《項(xiàng)目投標(biāo)全流程解析及投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)防控》

《項(xiàng)目全過程合同管理》《手把手教你編制項(xiàng)目成本》《全過程工程咨詢實(shí)務(wù)》

《企業(yè)內(nèi)部定額和項(xiàng)目成本管理實(shí)務(wù)》《國際工程投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理》

服務(wù)企業(yè)：

中建一局集團(tuán)北京分公司、中建二局土木集團(tuán)、中建三局集團(tuán)三公司、中建三局一公司西部公司、中建五局集團(tuán)城建公司、中建新疆建工三建、中建橋梁有限公司、中鐵三局、中鐵六局石家莊建設(shè)公司、中鐵十五局集團(tuán)江西分公司、中鐵二十五局集團(tuán)、中鐵十二局城投公司（咨詢）、中鐵建設(shè)北京公司、中鐵建設(shè)華東公司、中鐵廣州局三公司、中交一公局集團(tuán)八公司、中交四航局一公司、葛洲壩集團(tuán)一公司、中能建湖南火電集團(tuán)、中水電四局南方工程公司、中國安能集團(tuán)科工有限公司、中石油一建集團(tuán)、江西中煤集團(tuán)、陜西交控市政道橋集團(tuán)、山西建工集團(tuán)、湖北路橋集團(tuán)、濟(jì)南能源集團(tuán)、青島市政集團(tuán)、中廣核工程公司、山東九強(qiáng)集團(tuán)、廣西市政集團(tuán)、山東電建、河北建設(shè)集團(tuán)、河南林州在津建筑企業(yè)、魯班軟件、廣西建筑裝飾協(xié)會、總包之聲公開課、武漢華夏理工、天津城建大學(xué)......

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