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課程特點(diǎn)

授課形式：理論講解+案例分析+案例實(shí)戰(zhàn)+互動答疑

突出“理論”特點(diǎn)，注重知識理解、案例分析與實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)，其中理論講解50%，案例分析25%，實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)：20%：互動答疑5%。

課程背景

項目資源有限，誰應(yīng)負(fù)責(zé)項目排序并根據(jù)優(yōu)先度分配資源？

項目間的資源發(fā)生沖突，誰應(yīng)負(fù)責(zé)資源平衡與協(xié)調(diào)？

各部門項目運(yùn)作方式五花八門，誰應(yīng)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理工具？模板及流程？

誰應(yīng)負(fù)責(zé)多個項目目標(biāo)一致并符合公司戰(zhàn)略要求？

項目經(jīng)理能力參差不齊，成長緩慢，工作碰壁，誰應(yīng)負(fù)責(zé)他們的持續(xù)發(fā)展及培訓(xùn)設(shè)定？

多項目環(huán)境下誰應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)控各個項目的情況并確保項目整體處于正常狀態(tài)？

各個項目績效表現(xiàn)不一，誰應(yīng)負(fù)責(zé)項目績效的考核？

上述問題會經(jīng)常困擾沒有項目管理辦室（PMO）的組織，并往往由于項目管理人員全部陷于某個單一項目使問題難于解決。事實(shí)上，許多企業(yè)在考慮組建項目管理辦公室，或已經(jīng)組建了項目管理辦公室，但卻沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。

課程收益

系統(tǒng)講解PMO的職責(zé)、如何組建、如何管理和領(lǐng)導(dǎo)

如何使PMO充分發(fā)揮效力

幫助企業(yè)建立并高效運(yùn)作項目管理辦公室。

課程模式

中文教學(xué)、面授

分組互動

實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)

課堂練習(xí)、互動式答疑

受眾對象

公司高層領(lǐng)導(dǎo)

項目管理辦公室成員

項目經(jīng)理

各相關(guān)部門經(jīng)理

人力資源經(jīng)理

項目骨干等

課程要求

參加本課程的培訓(xùn)需在本行業(yè)從事工作3年以上并對項目管理知識有初步了解，宜在課堂上進(jìn)行交流和討論。

課程內(nèi)容

課程目標(biāo)

學(xué)習(xí)方式

培訓(xùn)安排

分組

高效運(yùn)作項目管理辦公室

第一單元項目管理辦公室概念

項目在組織中的位置

案例：項目組合、項目集、項目之間的關(guān)系

案例：項目成功因素分析

什么是PMO

案例：PMO和項目團(tuán)隊的關(guān)系

案例：PMO和項目組合管理的關(guān)系

項目管理辦公室和項目辦公室的關(guān)系

案例：PMO在組織結(jié)構(gòu)中的位置

PMO的干系人

案例：PMO的基本職能

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第二單元PMO在項目選擇階段的職責(zé)

項目選擇概述

案例：PMO在項目選擇階段的職責(zé)綜述

通用的項目選擇過程

內(nèi)部項目選擇階段PMO的職責(zé)

案例：對項目建議書的評審

案例：對項目可行性研究報告的評審

客戶項目選擇階段PMO的職責(zé)

案例：對項目機(jī)會的評審

案例：對投標(biāo)文件的評審

案例：對合同條款的評審

PMO的行政工作

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第三單元PMO在項目啟動和計劃階段的職責(zé)

PMO在項目啟動和計劃階段的職責(zé)綜述

案例：PMO在此階段的行政支持工作

分配項目編號、建立項目賬戶

評估并確定項目優(yōu)先級

案例：委派或建議項目經(jīng)理

PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

案例：監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目單元程發(fā)布

案例：監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目管理計劃發(fā)布

案例：監(jiān)控環(huán)節(jié)：項目啟動會議

PMO在此階段的主要評審活動

案例：項目管理計劃評審

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第四單元PMO在項目實(shí)施階段的職責(zé)

PMO在項目實(shí)施階段的職責(zé)綜述

案例：PMO確定項目績效管理方法

案例：信號燈方法

案例：掙值分析方法介紹

案例：里程碑圖方法

案例：電子表格方法

PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

對文檔同步的監(jiān)控

對績效報告的監(jiān)控

PMO在此階段的主要審查活動

案例：審查項目績效報告

案例：項目審查會議

案例：項目走查

PMO在此階段的其他工作

編制和發(fā)布項目組合報告

案例：對危機(jī)項目的整改

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第五單元PMO對危機(jī)項目的整改

確定危機(jī)項目，委派整改組長

案例：成立整改小組，召開啟動會議

調(diào)查項目狀況，確定主要問題

案例：項目文檔審查

案例：問卷調(diào)查

案例：干系人訪談

匯總調(diào)查結(jié)果，確定主要問題

案例：重新修訂項目目標(biāo)，制定詳細(xì)整改計劃

執(zhí)行整改計劃，重樹團(tuán)隊信心

案例：完成整改，建立項目新基線

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第六單元PMO在項目收尾和評價階段的職責(zé)

項目收尾和評價概述

案例：PMO在項目收尾和評價階段的職責(zé)綜述

案例：PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

案例：PMO在此階段的主要審查和評價活動

項目完工績效審查

項目經(jīng)理績效評價

項目收益評價

PMO在此階段的行政支持工作

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第七單元項目管理辦公室的其他重要職能

建立組織項目管理體系

案例：建立基于PLC的項目管理流程

案例：為項目管理流程配備工具

案例：建立項目管理制度

項目管理體系的持續(xù)改進(jìn)

管理組織項目數(shù)據(jù)庫

項目資料的收集和管理

項目度量值的收集和管理

項目監(jiān)控

案例：單項目監(jiān)控

案例：多項目協(xié)調(diào)

4項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員績效評價

項目經(jīng)理績效評價

案例：第一種單一指標(biāo)法

案例：第二種360度調(diào)查

案例：第三種平衡記分卡

案例：第四種過程結(jié)果方格法

項目團(tuán)隊成員績效管理

建立項目管理能力框架

案例：國際項目管理協(xié)會推出的項目經(jīng)理能力框架-ICB

項目管理協(xié)會推出的項目經(jīng)理能力框架-PMCDF

案例：對項目管理人員的能力評測

案例：建立組織項目管理人員資源庫

制定項目管理能力提升計劃

項目管理文化建設(shè)

PMO基本職能總結(jié)

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

第八單元如何在組織內(nèi)建立PMO職能

PMO建設(shè)項目論證階段

PMO建設(shè)項目啟動和計劃階段

組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段

PMO籌建階段

PMO試運(yùn)行階段

小組論劍：頭腦風(fēng)暴

郭老師

副教授、知名實(shí)戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理

PMI認(rèn)證的項目管理專業(yè)人士PMP

工業(yè)和信息化部認(rèn)證的高級項目經(jīng)理

風(fēng)險與危機(jī)管理協(xié)會認(rèn)證的注冊高級風(fēng)險管理師CSERM

亞洲風(fēng)險與危機(jī)管理協(xié)會會員

高技術(shù)研究發(fā)展計劃（863計劃）、重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃（973計劃）、重點(diǎn)專項項目風(fēng)險管理專家

國家重點(diǎn)工程項目管理專家組成員

國防系統(tǒng)項目管理培訓(xùn)師

14年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗(yàn)，主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價值近三十億元）

.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等11.出版軟考專著一部，被學(xué)員稱為軟考“藍(lán)寶書”

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