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課程介紹

華為的人力資源管理一直被業(yè)界津津樂道，大家都好奇華為的員工為什么那么敬業(yè)？為什么成長速度驚人？華為的干部為什么都那么拼、都充滿了狼性？這些特質(zhì)都是企業(yè)家們和HR專業(yè)人員所期待的。然而，我們今天所看到的也只是經(jīng)過痛苦歷練后的成果。回顧過往，今天很多企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的問題也是華為過去所經(jīng)歷的，比如業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視人才培養(yǎng)怎么辦？如何提升新員工成長速度？如何培養(yǎng)一批核心的骨干及專家隊伍？等等等等。這些問題，在華為多年的管理實踐中，都得到了逐步的解決。本課程內(nèi)容主要是聚焦任職資格體系建設(shè)與人才培養(yǎng)，提供一系列的理念和做法，值得快速發(fā)展中的民營企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

課程收益

1套標(biāo)準(zhǔn)化的任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)流程

關(guān)鍵知識經(jīng)驗萃取的3步曲和6步法

4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

3E理論（721模型）實踐應(yīng)用案例

1套TSP計劃的“四點一線”核心要領(lǐng)

課程對象

HR管理人員、HRD

課程內(nèi)容

第一部分：任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與實踐要點

一、人力資源管理的問題和方向

1）案例一：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2）案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3）案例三：員工制造產(chǎn)品缺陷背后的原因

二、任職資格管理的概念和理念

1）任職資格是什么，不是什么

2）任職資格管理的核心理念

3）任職資格管理的核心概念

三、任職資格管理體系建設(shè)要領(lǐng)

1）任職資格體系建設(shè)的原則

2）任職資格體系架構(gòu)概況

3）企業(yè)任職資格體系建設(shè)的流程

4）企業(yè)任職資格管理的常見問題

5）企業(yè)任職資格管理的關(guān)鍵要領(lǐng)

四、任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定

1）案例分析：如此標(biāo)準(zhǔn)，如何識人選人？

2）知識分享：冰山模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架

3）問題澄清：不同發(fā)展階段的企業(yè)如何構(gòu)建“高效、實用”的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

4）標(biāo)準(zhǔn)制定：行為要素分析與關(guān)鍵知識經(jīng)驗萃取

5）小組PK練習(xí)：能力標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分矩陣

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實踐

一、如何快速、高效培養(yǎng)新員工？

1）案例分析：業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，組織能力如何跟上業(yè)務(wù)？

2）應(yīng)對策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

3）人才復(fù)制：標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的新人培養(yǎng)流程

4）關(guān)鍵要領(lǐng)：新人培養(yǎng)的成功經(jīng)驗-思想導(dǎo)師制

二、如何基于業(yè)務(wù)需求培養(yǎng)基層骨干？

1）案例分析：基層員工成長和發(fā)展的根本機會從何而來？

2）方法論：“3E”模型和721原則

3）最佳實踐1：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、循環(huán)賦能

4）最佳實踐2：選拔制和淘汰制

5）案例分析1：國家代表角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)項目

6）案例分析2：HRBP轉(zhuǎn)型培訓(xùn)項目

三、如何培養(yǎng)高潛力專業(yè)人才？

1）案例分析：準(zhǔn)備退休，卻無后備人選

2）方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計劃

3）關(guān)鍵點：TSP計劃的核心-四點一線

4）工具表單：如何實施TSP計劃？

5）最佳實踐：專業(yè)/高潛人才能力開發(fā)實戰(zhàn)（輪崗、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制）

6）舉例1：業(yè)務(wù)專家輪崗

7）舉例2：領(lǐng)域首席導(dǎo)師制

四、如何開發(fā)中高層干部領(lǐng)導(dǎo)力？

1）核心理念：將軍是打出來的

2）關(guān)鍵原則：教精神、教方法重于教知識

3）活力機制：干部能上能下，每年10%淘汰

4）任職標(biāo)準(zhǔn)：干部選拔任用的標(biāo)準(zhǔn)

5）案例分享1：華為干部能力建設(shè)架構(gòu)

6）案例分享2：華為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心工具

許老師

20年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，Hay Group, IBM組織變革項目經(jīng)驗。多次榮獲中國企業(yè)大學(xué)最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動組織變革方面和知識管理方面有卓越貢獻(xiàn)。曾全程參與華為大學(xué)的建設(shè)和運營，深諳國際化企業(yè)人才開發(fā)的先進(jìn)理念和典型做法。牽頭籌建牧羊控股集團(tuán)商學(xué)院并負(fù)責(zé)全面運營和管理，樹立了農(nóng)牧行業(yè)企業(yè)大學(xué)的標(biāo)桿。人才發(fā)展理論功底深厚，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，非常注重企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的全過程研究和實踐。

服務(wù)過的企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團(tuán)、中南機車、中梁集團(tuán)、成飛集團(tuán)、雷允上、俊發(fā)地產(chǎn)、斯蒂爾青島、波司登、傳化集團(tuán)、舜宇集團(tuán)、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團(tuán)、安訊科技、華勤通訊、公牛集團(tuán)、中國電科10所、久吾高科、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團(tuán)、三和四美、揚杰科技、亞威機床、聯(lián)博藥業(yè)、鄭州日彤大數(shù)據(jù)等。

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