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課程背景

傳統(tǒng)財務(wù)常見8大場景>>

一、公司強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，但缺乏準(zhǔn)確有效的財務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，缺乏準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐；

二、合同越來越復(fù)雜，已經(jīng)不是單一的賣產(chǎn)品，而是賣解決方案，業(yè)務(wù)需要財務(wù)參與評估合同風(fēng)險；

三、財務(wù)長期處于“后臺”，對業(yè)務(wù)“前線”不了解，專業(yè)財務(wù)管理工作為主，無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財有效融合；

四、預(yù)算流于形式，無法落地閉環(huán)考核，也未承接長期戰(zhàn)略目標(biāo)，需要完整的框架指導(dǎo)；

五、公司年度目標(biāo)不清楚下放到哪個層面才能確保整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，缺乏財務(wù)目標(biāo)分解的方法和依據(jù)；

六、粗放式發(fā)展之下，各業(yè)務(wù)模塊財務(wù)各自為陣，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，總部不知道如何有效監(jiān)控；

七、合同周期、開票周期長，大項(xiàng)目利潤的利潤核算無法及時、準(zhǔn)確，盈虧情況只有最后一刻才知道；

八、缺乏有效的財務(wù)監(jiān)管，從而導(dǎo)致干部有別的來錢方式，沒有“利出一孔”，組織戰(zhàn)斗力大大削減；

課程對象

董事長、CFO、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)核心成員

課程大綱

一、財經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展

1、 財經(jīng)發(fā)展的幾個重要階段

2、 IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺

3、 財經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

輸出：財經(jīng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)如何設(shè)置才能實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，支撐業(yè)務(wù)長期有效增長。

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預(yù)算

1、BLM模型中市場洞察

2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解

3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造

4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享

5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

輸出：結(jié)合你公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃，輸出預(yù)算指引。

三、華為的責(zé)任經(jīng)營體系：企業(yè)全面預(yù)算管理的基石

1、正確定位部門的責(zé)任中心性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)

2、華為責(zé)任中心管理原則及分類標(biāo)準(zhǔn)

3、從企業(yè)管控模式看責(zé)任中心

4、責(zé)任中心劃分解決預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)分解的問題

5、責(zé)任中心的經(jīng)營指標(biāo)

輸出：集合你公司或事業(yè)部的組織架構(gòu)，輸出責(zé)任中心分類和關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理體系

1、全面預(yù)算管理—資源配置促進(jìn)長期有效增長

2、預(yù)算管理的整體框架

3、華為全面預(yù)算管理的基本原則

4、全面預(yù)算管理的組織支撐—4層預(yù)算組織支撐預(yù)算落地

5、預(yù)算制定合理性的三個標(biāo)準(zhǔn)

6、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理

輸出：集合預(yù)算指引，輸出3-5年戰(zhàn)略預(yù)算。

五、華為財經(jīng)管理體系解析

1、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)

2、公司管理的特點(diǎn)：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)）

3、財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)

4、業(yè)務(wù)與財經(jīng)互為伙伴確保長期有效增長

六、財經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系

1、干部和部門職責(zé)

2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)

3、辦事處財務(wù)

4、一步步構(gòu)建財經(jīng)共享中心

5、在流程建設(shè)和運(yùn)營中分別監(jiān)控

6、做到“一點(diǎn)兩面三三制”

7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計(jì)

8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

馬老師

華為公司原集團(tuán)財經(jīng)副總裁 20年華為工作經(jīng)歷

職業(yè)經(jīng)歷：

曾歷任華為集團(tuán)財經(jīng)副總裁、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理部部長、海外片區(qū)首席財務(wù)官、投資管理部部長、會計(jì)總監(jiān)。

自1996年加入華為負(fù)責(zé)華為財務(wù)的全面工作。2008年擔(dān)任集團(tuán)副總裁，管理華為的整個管理會計(jì)體系，負(fù)責(zé)公司的預(yù)算、預(yù)測體系，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品投資的財務(wù)管理體系，2012年擔(dān)任集團(tuán)首席風(fēng)險官，在此期間對未來18個月可能影響華為業(yè)績的重大風(fēng)險進(jìn)行管理。

同時兼任全球稅務(wù)總監(jiān)，管理全球的稅務(wù)籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內(nèi)部控制體系，防止腐敗、促進(jìn)經(jīng)營。

親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔(dān)任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有豐富的高管視野。

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