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【課程背景】

隨著商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展與成熟，商業(yè)購物中心的管理重心正逐步從傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)向更為高級的運營管理乃至資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)型不僅體現(xiàn)了市場對商業(yè)地產(chǎn)價值認知的深化，也預(yù)示著行業(yè)未來的發(fā)展方向。

在當(dāng)前資源有限的環(huán)境下，輕資產(chǎn)模式以其獨特的優(yōu)勢成為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的一股新勢力。該模式以智力資本的運營為核心，通過高效杠桿利用各類資源，力求以最小的投入實現(xiàn)最大化的商業(yè)運營價值。在輕資產(chǎn)模式下，企業(yè)不再單純依賴核心業(yè)務(wù)的擴張，而是更加注重自身核心價值的提升和運用，從而在激烈的市場競爭中保持靈活性和競爭力。

對于從開發(fā)商轉(zhuǎn)型而來的商管公司而言，外拓“輕資產(chǎn)”管理市場是尋求新增長點的重要途徑；而對于專業(yè)的“輕資產(chǎn)”管理公司來說，接盤商業(yè)項目并優(yōu)化管理，則是其展示專業(yè)能力和實現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。因此，如何做好“輕資產(chǎn)”管理，成為了行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的焦點。

本課程將深度剖析商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的理念、方法、工具、案例和實踐，揭示規(guī)律、提供標準、給出方法，從而于紛亂的市場頭緒中，亮出清醒和專業(yè)。

【課程收益】

1、學(xué)習(xí)當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式的概念、方法與實踐；

2、掌握資產(chǎn)管理關(guān)鍵指標及相互關(guān)系，學(xué)會通過指標判斷盈利；

3、不同合作模式的特點分析、風(fēng)險點及注意事項，分清不同模式下的利益與風(fēng)險；

4、成功的輕資產(chǎn)管理管理公司的衡量準則是什么？甲方如何挑選輕資產(chǎn)管理公司，做為乙方如何提高自已的核心運營能力；

【課程對象】

1、商管公司中高層，當(dāng)前已有一個以上的在營商業(yè)項目，運營、招商條線最佳；

2、地產(chǎn)開發(fā)公司，投資公司的中高層，意尋找或已有正在合作的商管公司；

【課程大綱】

為便于提前了解學(xué)習(xí)內(nèi)容，以下為簡版，具體以現(xiàn)場授課內(nèi)容為準

1. 輕資產(chǎn)管理需求的導(dǎo)出

1） 在建面積和行業(yè)集中度

2） 體量和城市布局

1.1 商業(yè)輕資產(chǎn)管理真?zhèn)蚊}的爭論

1.2 何謂輕資產(chǎn)管理？

1.3 輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的區(qū)別

1.4 輕資產(chǎn)管理對于地產(chǎn)開發(fā)公司轉(zhuǎn)型是否是一個途徑，還是捷徑？

案例1：寶龍商管輕資產(chǎn)輸出特征詳解

1.5 輕資產(chǎn)管理對于專業(yè)公司，是否是藍海？物業(yè)管理是否從屬于輕資產(chǎn)管理？

2. 優(yōu)秀的輕資產(chǎn)管理是商業(yè)投資回報途徑的保障

2.1 租金收益和現(xiàn)金流

2.2 資產(chǎn)增值和價值提升

2.3 如何測算資產(chǎn)價值 介紹三種方式

案例2：從長風(fēng)景畔到長風(fēng)大悅城

3. 輕資產(chǎn)管理的優(yōu)勢和難點

案例3：光大安石管理模式的“模糊”邊界

4. 輕資產(chǎn)管理模式

4.1 服務(wù)內(nèi)容

4.2 服務(wù)模式

4.2.1 物業(yè)租賃

4.2.2 品牌輸出及運營管理

風(fēng)險：

a) 不能切割

b) 費用高昂

案例4：南京“冠生園”月餅餡過期事件

4.2.3 參股并管理

案例5：步步高與湘潭國資委

4.2.4 合資公司

案例6：凱德輕資產(chǎn)管理運營的全流程簡析

第一，凱德資產(chǎn)管理（含輕資產(chǎn)）模型

第二，凱德是“開發(fā)商”還是“基金（資管）”公司？

第三，項目的金融屬性

第一， 資管時代順應(yīng)潮流的舉措

5. 輕資產(chǎn)管理管理操作步驟-利益與公允

5.1 如何測算服務(wù)管理費

不同管理模式下的收費規(guī)則介紹和分析

5.2 用專業(yè)能力為委托方資產(chǎn)增值

商業(yè)經(jīng)營的三個周期

培育期：市場認知、客流增長、租戶穩(wěn)定 九個月到一年 渡過一個里程碑向第二個里程碑邁進

成長期：市場形成口碑 經(jīng)營和收益形成模式 三個GMV建立

成熟期：市場的標桿 品牌和消費者圈層 經(jīng)營老練 收益達到穩(wěn)定

案例7：POS機購買和“融資性租賃”

6. 分清不同模式下的利益與風(fēng)險

業(yè)主方和輕資產(chǎn)輸出方歸并討論，正反取“利”

6.1 委托管理模式

收益：服務(wù)費（咨詢性質(zhì)）

1） 前期定位

案例8：某購物中心商業(yè)定位和業(yè)態(tài)定位報告精華講解

2） 租金底價制定

3） 建筑形態(tài)確定及主力租戶建筑結(jié)構(gòu)適配

案例9：某購物中心前期商榷結(jié)構(gòu)和機電問題

4） 運營管理和物業(yè)服務(wù)特別是增值服務(wù)（事先對“溢價”有約定）

風(fēng)險：費用留置（不發(fā)）

1） 與業(yè)主方定位分歧導(dǎo)致招商困難

2） 工程特別是機電出現(xiàn)嚴重錯漏導(dǎo)致運營“硬傷”

3） 運營未達KPI導(dǎo)致服務(wù)費被扣減

成本：

1） 運營成本（經(jīng)營成本（三項基本功能）、公共事業(yè)費、員工成本等）

2） 不承擔(dān)租賃成本（改造和傭金）

6.2 品牌和管理輸出模式

收益：品牌使用費和管理服務(wù)費

1） 前策階段與委托管理模式相當(dāng)

2） 服務(wù)費或利潤的固定比例（NPI概念）

3） 無“溢價”收益

風(fēng)險：費用留置（不發(fā)）

1） 商譽風(fēng)險

2） 輸出的管理理念與業(yè)主的“急切”心情不合拍（商業(yè)“三期”）

成本：輸出管理人員成本

6.3 整租模式

收益：租金和管理費

1） 租金“差價”

2） 全額的管理費

3） 無前策收入

風(fēng)險：減收

1） 租金“差價”不及前策測算

2） 運營成本高企

3） 原建筑結(jié)構(gòu)有硬傷，導(dǎo)致運營效益下降

成本：全額（相當(dāng)于重資產(chǎn)）

1） 租賃成本

2） 業(yè)主收取的配合費用

3） 運營成本

7. 輕資產(chǎn)管理管理公司挑選準則

7.1 成功輕資產(chǎn)管理管理公司的衡量準則

案例10：“領(lǐng)展”收購七寶萬科

7.1.1 基礎(chǔ)文件的扎實

7.1.2 流程和制度的完整并簡便

7.1.3 具專業(yè)度的水準

第一， 核心運營能力的建立

理解資產(chǎn)管理的注重點

悟透資管與運管的關(guān)系

表一：恒隆2021年中期年報

表二：瑞安房地產(chǎn)年報

掌握資本化率及其與資產(chǎn)價值之間的關(guān)聯(lián)

第二， 有輕資產(chǎn)管理的抓手

1） 權(quán)責(zé)發(fā)生制的應(yīng)用

2） 輕資產(chǎn)公司對系統(tǒng)（設(shè)施）管理的概念和流程的融會貫通

第三， 能夠有資產(chǎn)管理視角下運營目標的確立

a) 開業(yè)率如何影響NOI

b) 收益水平的精確測算

c) 輕資產(chǎn)管理資管的信息化管理

7.2 輕資產(chǎn)管理公司具備精細化運營能力的標志

7.2.1 商場客流與租戶客流之間的關(guān)系

實例：單店最低客流和商場最低客流計算示例

7.2.2 運營收入和支出的分類

a) 收入分類和流向

b) 支出分類和流向及占比

c) 學(xué)會分辨資產(chǎn)價值和成本（費用）及其有效性

附件二：成本中心數(shù)據(jù)計算

7.2.3 運營指標體系建立

a) 運營管理端指標體系

b) 運營租戶端指標體系

附件三：運營合成指標

7.3 輕資產(chǎn)管理管理于運營管理中的兩個成功里程碑

7.4 精細化運營是輕資產(chǎn)管理公司能力的基石

7.4.1 重大市場外因影響下的招商策略制定，是資產(chǎn)管理能力的體現(xiàn)

第一， 主力租戶的含義，在目前商業(yè)情勢下需要“再定義”

案例11：某影院新冠疫情影響下的二次招商被動調(diào)整

第二， 空置率上升，需要有應(yīng)對策略

第三， 租戶要求減租，需要有分析和方法

案例12：某商場如何分析租戶運營“健康狀況”

7.4.2 會員系統(tǒng)（CRM）的建立，是運營顆粒度的體現(xiàn)

7.4.3 積分體系及其運用

第一，“積分”一定是消費后才有的嗎？

案例13：從“宜家”積分累積方式看客服理念的轉(zhuǎn)變

第二，建立有效的積分規(guī)則，洞悉積分的本質(zhì)

第三，積分背后的邏輯

沙盤推演：從經(jīng)營數(shù)據(jù)推算會員營業(yè)額貢獻值

7.5 退出機制的設(shè)定和條件

7.5.1 引入戰(zhàn)略投資者

7.5.2 整體出售

案例14：不同商業(yè)實體的出售比較

7.5.3 REITs

7.5.4 公司內(nèi)部分拆

案例15：澳洲西田

范老師

擁有 20余年商業(yè)地產(chǎn)工作經(jīng)驗，歷任上海梅龍鎮(zhèn)廣場、上海中信泰富廣場、長風(fēng)景畔廣場、上海老西門新苑、寧波泰富廣場、英特宜家等總經(jīng)理。

范老師成功開發(fā)和管理了眾多商業(yè)項目，操作過多個位于上海市中心及長三角商業(yè)中心區(qū)域，由國際和香港著名房地產(chǎn)開發(fā)商投資運營的的大型商業(yè)項目，其中包括數(shù)個25萬㎡以上的城市綜合 體項目，以及10萬㎡以上的商業(yè)項目。在商業(yè)項目開發(fā)、市場定位、招商以及運營管理等 商業(yè)地產(chǎn)全過程積累了大量成功經(jīng)驗，對中國市場有深刻的認識與理解，積累了豐富的品牌資源。

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