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課程前言：

我的品牌曾經(jīng)輝煌,但守著老品類擔(dān)心是等死？ 延伸新品類擔(dān)心是找死？ 怎么辦？

我的品牌早已成功, 但進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)規(guī)模化，卻體量有限, 怎么辦？

我的品牌旗下品類繁多，但不知道重點(diǎn)打造哪幾個核心品類，怎么辦？

課程大綱

第一單元（導(dǎo)語）：品牌定位的三大誤區(qū)

1.品牌定位的三大誤區(qū)

品牌定位只能=品類聚焦？

品牌定位只能=心智第一？

品牌定位只能=領(lǐng)導(dǎo)者？

第二單元：什么是超級品牌定位

1.超級品牌定位的前提: 品牌架構(gòu)與管控模式

一牌一品

一牌多品(多品類多產(chǎn)品的超級品牌定位)

多牌一品

多牌多品

2.超級品牌定位的四大邊界

3.超級品牌定位的價值與意義

第三單元：超級品牌定位資產(chǎn)屋

1.打通多品類的超級定位法

超級定位的品牌資產(chǎn)屋

目標(biāo)人群定位

品類整合定位

功能特色定位

感性形象定位

核心價值聯(lián)想定位

超級定位品牌資產(chǎn)屋的選擇與評估

第四單元：超級品類定位的適用指南

1.超級品牌定位指導(dǎo)的產(chǎn)品規(guī)劃

單一產(chǎn)品的產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉

單一品類的產(chǎn)品線總規(guī)劃

多品類的產(chǎn)品系地圖

2.超級品牌定位指導(dǎo)的傳播規(guī)劃

3.超級品牌定位指導(dǎo)的渠道規(guī)劃商戰(zhàn)實(shí)例沙盤

1、葵花點(diǎn)穴手(尋找對手定位的死穴)：某新建日化品牌如何規(guī)避同質(zhì)化陷阱，導(dǎo)入超級品牌定位，3年擊敗領(lǐng)導(dǎo)品牌成為市場第一；

2、突破與延伸(打破品牌邊界)：某日化品牌如何導(dǎo)入初超級品牌定位打破品牌邊界，從不足2億用2年突破10億，又3年突破40億；

3、霧里看花(品牌定位的不定項選擇)： 某保健品牌如何定位才可以走出超級單品陷阱，構(gòu)建超級定位發(fā)展數(shù)以百計的產(chǎn)品品類，保持50％以上利潤增長；

商戰(zhàn)實(shí)例沙盤

4、圖窮匕見一(品類戰(zhàn)略地圖)： 某區(qū)域雞蛋品牌如何構(gòu)建超級品牌定位，指引品類戰(zhàn)略地圖，3年從2.4億發(fā)展到7億；

5、圖窮匕見二(產(chǎn)品線地圖)：某生活用紙的挑戰(zhàn)品牌如何通過導(dǎo)入超級品牌定位，繪制產(chǎn)品線地圖，從32億5年突破100億；

6、圖窮匕見三(渠道戰(zhàn)略地圖)：某包裝肉食品牌如何通過超級品牌定位指導(dǎo)渠道規(guī)劃實(shí)現(xiàn)樣本市場第一。

李老師

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗

曾在跨國500強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)品牌部門工作13年；

曾領(lǐng)導(dǎo)本土企業(yè)集團(tuán)化，取得70%市場份額，并躋身全球三甲；

曾親自制定過37個品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，100%取得利潤增長；

曾領(lǐng)導(dǎo)與參與近百個邁迪客戶的品牌規(guī)劃，其中68%取得>25%年增長率；

曾先后開發(fā)講授過21門品牌戰(zhàn)略與管理課程，學(xué)員總計>2萬人次，>170個行業(yè)。

服務(wù)客戶

三一集團(tuán)、中國移動、阿里巴巴、中糧、海爾、中興通訊、海南航空、攀鋼、中國重汽、奇瑞控股、倍舒特、衛(wèi)崗、德青源、長城葡萄酒、維達(dá)……

陸老師

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗

曾分別在跨國B2C、B2B企業(yè)負(fù)責(zé)品牌落地工作；

曾負(fù)責(zé)數(shù)碼品類，在全球萎縮的環(huán)境下，中國市場逆勢增長100%；

曾服務(wù)本土電器企業(yè)，制定品牌戰(zhàn)略，突破品類邊界，年復(fù)合增長20%；

曾領(lǐng)導(dǎo)或參與服務(wù)10余個邁迪客戶的品牌戰(zhàn)略項目，項目成果100%認(rèn)可并落地；

曾開發(fā)《系統(tǒng)化品牌落地》課程體系，助力>20家企業(yè)品牌工作的全面優(yōu)化 。

服務(wù)客戶

海爾、華潤三九、九陽、廣藥王老吉、三一重工、維達(dá)、德青源、上海制皂、中糧家佳康……

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