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課程背景：

企業(yè)面臨的困惑：

1.在大變革的時(shí)代，傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式是否已經(jīng)失效？

2.績(jī)效管理的實(shí)施效果往往事與愿違，好的意愿帶來低劣的結(jié)果。

3.績(jī)效方案五花八門，究竟應(yīng)該選擇哪種“最適合”的績(jī)效管理方案？

課程帶來的收獲：

1.將績(jī)效管理與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成緊密結(jié)合，最希望得到的就是最需要衡量的！

2.將績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合，力出一孔則利出一孔，最大限度的激發(fā)斗志！

3.將各自為戰(zhàn)的目標(biāo)整合為協(xié)同一致的目標(biāo)，提高整個(gè)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力！

課程目的：

組織變革與人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家吳建國(guó)老師，以國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)績(jī)效管理成功實(shí)踐為案例，與大家一起探討大變革時(shí)代績(jī)效管理的核心難題與解決方案，幫助企業(yè)走出“績(jī)效泥潭”。

課程特色：

“問題導(dǎo)入——解決方案”式培訓(xùn)，穿插大量案例分析與方法論探討。

授課對(duì)象：

企業(yè)高層管理者，企業(yè)高級(jí)HR專業(yè)人士

課程大綱：

一、傳統(tǒng)績(jī)效管理遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（2小時(shí)）

1.績(jī)效管理究竟害死了誰？

案例：索尼、海爾績(jī)效管理的誤區(qū)

案例：華為、騰訊的績(jī)效管理實(shí)踐

2.中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的五大死結(jié)

死結(jié)分析：急功近利/各自為戰(zhàn)/絕對(duì)量化/扣分為王/目標(biāo)博弈

二、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系（2小時(shí)）

1.以績(jī)效管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

要點(diǎn)：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效管理體系架構(gòu)

要點(diǎn)：高績(jī)效企業(yè)績(jī)效管理體系的三大基本特征

案例：為什么宏偉的戰(zhàn)略總是難以“落地”

2.公司戰(zhàn)略——戰(zhàn)略地圖——衡量指標(biāo)

案例：如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化衡量指標(biāo)

分組演練：A公司戰(zhàn)略地圖與衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)

三、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（4小時(shí)）

1.公司績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法

要點(diǎn)：BSC（平衡記分卡）的真正價(jià)值和意義

案例：KPI （關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）方案的核心要點(diǎn)

案例：非KPI方案的常用模式及核心要點(diǎn)

分組討論：究竟如何選取“最適合”的績(jī)效指標(biāo)方案

2.公司目標(biāo)的分解落實(shí)

要點(diǎn)：公司目標(biāo)的縱向分解落實(shí)

要點(diǎn)：基于流程最終結(jié)果的橫向指標(biāo)的分解方案

案例：解決橫向流程型指標(biāo)設(shè)計(jì)難題的有效模式

案例：上下級(jí)目標(biāo)博弈問題的解決方案

3.績(jī)效指標(biāo)的“可量化”與“可衡量”

要點(diǎn)：指標(biāo)量化的神化與誤區(qū)

案例：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平

要點(diǎn)：從指標(biāo)“可量化”到指標(biāo)“可衡量”的管理思路與方法的轉(zhuǎn)變

四、績(jī)效考核及結(jié)果應(yīng)用（2小時(shí)）

1.實(shí)現(xiàn)對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域績(jī)效考核結(jié)果的公允評(píng)價(jià)

要點(diǎn)：如何為不同部門都設(shè)計(jì)出具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)

要點(diǎn)：解決不同部門之間“考核不公”問題的基本方案

案例：國(guó)際通行的公司——部門——個(gè)人三層考核機(jī)制

2.績(jī)效考核結(jié)果的有效應(yīng)用

要點(diǎn)：績(jī)效考核與薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金額度的對(duì)接

要點(diǎn)：績(jī)效考核結(jié)果與人才選拔的對(duì)接

五、績(jī)效管理的推行實(shí)施（1小時(shí)）

1.解決“上下同欲”的難題——高績(jī)效企業(yè)文化的建設(shè)

案例：如何讓絕多數(shù)員工正確認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理

案例：如何提升管理層績(jī)效管理的技能

案例：績(jī)效管理成功推行的關(guān)鍵舉措要點(diǎn)

2.認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的局限——績(jī)效管理絕非“萬應(yīng)良藥”

要點(diǎn)：績(jī)效管理的天然缺陷

要點(diǎn)：績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境的治理——績(jī)效管理與其他管理體系的有機(jī)融合

六、現(xiàn)場(chǎng)問題答疑解惑（1小時(shí)）

吳老師

吳建國(guó)（Jim Wu）。深圳市生命力教育發(fā)展有限公司首席專家，專注于企業(yè)管理變革與人力資源管理的咨詢服務(wù)。數(shù)十家著名企業(yè)CEO的戰(zhàn)略決策顧問，日本東北大學(xué)客座教授，TCL集團(tuán)、美的集團(tuán)特聘教授。

先后為中國(guó)電信、TCL、創(chuàng)維、三一重工、徐工重型、玉柴機(jī)器、東軟、中國(guó)銀聯(lián)、宇通客車、蒙牛乳業(yè)、中集集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)、南方水泥、神州通集團(tuán)等百余家行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)提供組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力提升、任職資格、績(jī)效管理、薪酬改革、股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)文化的咨詢服務(wù)。并為西門子（中國(guó)）、華為技術(shù)、中興通訊、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、創(chuàng)維集團(tuán)、美的集團(tuán)、TCL集團(tuán)、OPPO、蘇泊爾、李寧、安踏、蒙牛、東軟集團(tuán)、邁瑞、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、綠地集團(tuán)、長(zhǎng)安集團(tuán)、廣州地鐵、中國(guó)銀聯(lián)、海通證券、招商證券、華潤(rùn)集團(tuán)、南方水泥等數(shù)百家知名企業(yè)的高層管理者提供高端管理培訓(xùn)。

曾服務(wù)于華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，期間主持或參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目、任職資格管理項(xiàng)目、私募與上市籌備項(xiàng)目等。管理暢銷書《華為的世界》第一作者。文章廣泛刊登在《中國(guó)企業(yè)家》、《中歐商業(yè)評(píng)論》、《IT經(jīng)理世界》、《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》等。

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