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全世界80%的領導人失敗的原因，不是因為沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略的執(zhí)行失敗：

1.雖有戰(zhàn)略卻無法操作

2.長期的戰(zhàn)略和短期的年度計劃脫節(jié)

3.戰(zhàn)略未進行有效分解，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)

有效制訂的戰(zhàn)略中能夠有效執(zhí)行的不到10%。

戰(zhàn)略執(zhí)行成功的不足50%，多數(shù)情況下，估計占70%，問題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得差。

戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗只是結(jié)果，根本原因還是在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗。

在當今的商業(yè)競爭中，“戰(zhàn)略”往往給人以高高在上的、玄機重重的感覺。其實戰(zhàn)略要回答的問題很簡單：

1．我們做什么、不做什么。

2．我們要怎樣做才能建立和保持競爭優(yōu)勢。

在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到這樣的狀況：

1.混淆了愿景與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略沒有落實到具體的業(yè)務運營之中：曾經(jīng)有知名企業(yè)提出要成為“高科技的××、服務的××、國際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略方向不清，目標宏大且四面出擊：這樣的企業(yè)往往試圖為所有的客戶提供所有的產(chǎn)品，使得企業(yè)有限的資源分散配置，沒有在應有的戰(zhàn)略方向上集中。

3.沒有進行深入細致的戰(zhàn)略思考：體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個層面上的戰(zhàn)略目標缺乏清晰一致的因果關系，從而造成戰(zhàn)略方向和目標與經(jīng)營活動、資源配置相互脫節(jié)。

4.戰(zhàn)略沒有在員工的心目中真正扎根：戰(zhàn)略規(guī)劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏量化的衡量指標和具體的行動，各個部門和員工對如何落實戰(zhàn)略規(guī)劃一片茫然。

《從戰(zhàn)略到行動》課程系統(tǒng)介紹了當今最先進的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個重點環(huán)節(jié)：

1．戰(zhàn)略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態(tài)驗證戰(zhàn)略因果關系。

2．如何將戰(zhàn)略落實到具體的業(yè)務運營之中。

3．如何將戰(zhàn)略與員工的工作績效有機結(jié)合。

在講授理論知識的同時，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務單元年度規(guī)劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰(zhàn)略管理技術。

課程大綱

一、戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1、戰(zhàn)略管理的定義

2、戰(zhàn)略管理的關鍵因素

戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

1、戰(zhàn)略失敗的原因

2、實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)

3、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙

4、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動

二、平衡計分卡

平衡計分卡概述

1、平衡計分卡的起源以及實施效果

2、戰(zhàn)略是一組因果關系的假設

3、平衡計分卡的框架

財務維度

1、傳統(tǒng)財務指標的局限性

2、關注創(chuàng)造長期價值的關鍵因素

3、企業(yè)的財務戰(zhàn)略

4、提升企業(yè)價值的關鍵途徑

5、不同產(chǎn)品生命周期的財務目標

客戶維度

1、客戶價值的基本模型

2、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領先、客戶親密

3、不同客戶價值方案的客戶目標

4、戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇

內(nèi)部流程維度

1、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈

2、內(nèi)部流程的KPI

3、戰(zhàn)略性活動與輔助性活動

4、作業(yè)績效考核框架

5、內(nèi)部流程的主題：創(chuàng)新、客戶管理、運營、法律與環(huán)境

學習與成長視角：量化

1、無形資產(chǎn)有形化

2、知識管理

3、人力資源準備

4、戰(zhàn)略性能力覆蓋率

戰(zhàn)略中心型組織

1、戰(zhàn)略全景圖

2、戰(zhàn)略執(zhí)行的黃金法則

3、戰(zhàn)略中心型組織的關鍵因素

三、從戰(zhàn)略到預算

傳統(tǒng)預算管理的困境

1、傳統(tǒng)預算管理存在的弊端

2、以預算為中心的管理體系的缺陷

3、超預算管理模式

戰(zhàn)略可視化

1、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

2、清晰描述價值創(chuàng)造的過程

3、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預算的銜接

建立持續(xù)的流程

1、連接戰(zhàn)略與預算的降落步驟

2、設立超高的指標

3、平衡計分卡與預算的銜接

4、作業(yè)預算與戰(zhàn)略預算

5、作業(yè)預算法

6、資源配置：審慎排序與管理

7、戰(zhàn)略啟動行動優(yōu)先級的評估

四、從戰(zhàn)略到績效

績效評價的重要性

1、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因

2、平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效

組織一體化

1、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略

2、職能部門：成為共享服務單元

將戰(zhàn)略融入員工的日常工作

1、戰(zhàn)略溝通

2、團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一

3、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系

管理階層的職責

李老師

李成城先生曾任聯(lián)想集團有限公司財務總監(jiān)。在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他的企業(yè)高管稱為：“最不像財務專業(yè)人士的財務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”。

李成城先生在財務管理領域具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)歷：

1994年～1996年設計和實施集團利潤中心核算與管理體系；

1993年～1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理，促成了聯(lián)想電腦業(yè)務的異軍突起，為聯(lián)想之后的多元化與國際化提供了堅實的資金保障；

1998年～2001年建立了聯(lián)想在中國大陸的財務平臺網(wǎng)絡；

2003年～2006年制定了聯(lián)想財務職能中長期發(fā)展規(guī)劃，設計了向戰(zhàn)略和增值型財務職能轉(zhuǎn)型的路線圖；

2006年～2007年領導了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。

除了在財務管理具有豐富的職業(yè)閱歷，李成城先生還曾擔任業(yè)務部門運營管理負責人，并長期參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務運營管理、人力資源、IT建設等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。

在16年的職業(yè)生涯中，李成城先生始終保持獨立思考，以客觀、務實的態(tài)度，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財務管理的角度，不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗，而且也對企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國際化方面的失敗案例進行了深入的分析和總結(jié)。

李成城先生從2002年開始從事管理培訓。他為聯(lián)想集團各業(yè)務單元做的財務管理培訓目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財務管理培訓中，他更多地從企業(yè)競爭戰(zhàn)略和運營管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務運營與財務管理有機的結(jié)合起來，受到各級管理人員的廣泛歡迎和好評。

李成城先生長期在北京大學、清華大學、浙江大學、天津大學等高校和培訓機構(gòu)為EMBA班、總裁班、CFO與財務總監(jiān)班、營銷總監(jiān)班、人力資源總監(jiān)班講授戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略性成本管理與控制、財務分析、財務報表解讀等課程。

曾經(jīng)培訓的客戶包括：招商銀行、中國電信、中國移動、中國兵器裝備總公司、中化集團、神華集團、民生銀行、中國郵政儲蓄銀行、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、東風汽車、美的集團、寧波奧克斯、鄭州商品交易所、華潤、三星、京東方、海爾電腦、福田汽車、廣西柳州五菱、東亞糖業(yè)等上百家大中型企業(yè)。

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