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課程介紹：

干部是企業經營的重要核心，是文化價值觀傳承的關鍵紐帶，是企業人力資本的戰略資源，是支撐業績長期有效增長的支柱。

課程由干部管理實操手，成功的商業領袖，為你解惑標桿企業是如何構建干部管理體系的。

本次訓戰不是單純的理論學習，而是帶著問題來，帶著解決方案的走的啟發之旅。

其凝練經驗方法，為您自身的企業構建狼性十足，既紅又專，良將倍出、敢打勝仗的干部隊伍。

企業干部管理之痛

1.找不到干部，不清楚如何培養干部，干部任命只憑領導感覺，隨手拍。

2.現任干部能力不行，而其他人更差。外部引入的干部，留不下，呆不久。

3.干部板結、山頭林立，人才斷層，沒有。

根因

1.未能激發干部活力，老板的思想與經營的壓力無法有效傳導。

2.干部思想未被統一，缺乏有效的干部管理機制。

培訓價值:

1.共識高管團隊心中的“干部問題”與解決方案。

2.學習標桿企業的干部管理的成功經驗，掌握干部管理各模塊的工具和方法。

3.成功的商業領袖指導您，研討共創干部管理機制1.0。

4.培養企業自身狼性十足、既紅又專、良將倍出、敢打勝仗的干部隊伍

課程大綱:

一、我們需要什么樣的管理假設來指導我們的干部管理體系。

1.開放——構建干部的體系的活力源頭

2.有序——“力出一孔，利出一孔”，向一個城墻口沖鋒。

3.打破平衡——用勢能差的動力驅動干部的活力。

二、我們需要什么邏輯做干部管理——干部管理的總體架構

1、企業在干部管理中常見問題與痛點2、華為業務與干部管理發展史

3、華為的人力資源與人才管理4、華為干部管理全景圖

5、華為干部管理的 8 個特點

三、我們需要干部具備什么使命與責任——干部的使命與責任

1、干部的 4 大使命與責任2、干部的 8 個要求

四、我們如何定標準選干部——干部的標準與選拔

1、華為干部標準發展歷程2、干部通用標準和差異化的崗位要求

3、干部選拔機制與任命流程

>蒙哥馬利計劃>EMT 20 分鐘>干部的考察>上崗儀式>干部任命流程

研討 1：設計公司通用的干部選拔標準與某關鍵干部崗位畫像

五、我們如何持續的輸出干部——干部規劃與繼任

1、干部分類

2、干部規劃

>業務戰略導入>內外部洞察>干部價值主張>干部關鍵崗位分類及差距

>未來三年干部規劃（數量與質量）>干部建設策略>干部建設關鍵舉措 3、干部盤點 4、繼任計劃 5、高潛識別機制

研討 2：設計公司 3 年干部規劃及某關鍵崗位的繼任計劃與技能成長樹

六、我們如何培養干部——干部培養與發展

1、干部培養發展的原則與導向

2、干部培養與發展的三個階段

>精品單課階段>系統培養階段>集成整合階段 3、新干部 90 天轉身計劃

研討 3：設計某關鍵崗位角色模型與系統的關鍵技能培養發展計劃

七、我們如何使用和激勵干部——干部的使用與管理

1、干部的配置

>干部的使用（搭班子）>正副職要求>副職設置標準 2、干部的考核與激勵

>組織績效與個人績效>考軍長>干部能上能下 3、干部的流動

>干部任期制>干部成長路徑>公司指令性調配 4、干部的作風建設與干部監察

>干部行權監察>各級管理者堅持自我批判 5、干部機制的文化保障/文化價值觀

八、我們如何運營干部管理的組織——AT 組織的設置與運作

1、AT 的使命與要求

2、AT 的發展歷史

3、AT 的職責與要求

4、AT 的組織與運作機制

研討 4：干部管理體系建設工作下一步規劃

解老師

華為組織管理專家

二十年華為公司任職經驗

管理獎“李冰獎”獲得者

前華為全球技術服務部人才管理部長

原創輸出多篇管理文章被任正非總轉發華為內部全體干部學習

【專家簡介】

2001年加入華為公司，歷任XXX,XXXX,XXX等，任職期間，在地區部考核激勵建設項目擔任項目經理，在人數不變的前提下實現銷售收入從6億美金增長至22億美金。擔任華為全球技術服務部數字化轉型項目，人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年來一直被沿用，并在全華為公司推廣。并獨創干部管理“三三制”，通過4年時間，地區部部長級干部需總部每年支援10名干部，變為向總部產出部長級干部15人。

【擅長領域】

企業文化，干部管理，績效與激勵，人才數字化轉型

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