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課程背景

技型企業(yè)在新產品/新服務的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；

2. 如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求；

3. 產品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協(xié)同工作；

4. 矩陣式組織運作出現的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）

5. 研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

6. 領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

7. 如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發(fā)費用和設計成本；

8. 如何在產品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；

9. ……

課程在總結大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產業(yè)化”研發(fā)模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，提出一個有競爭力的科學的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應該注意的風險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施

課程收益

1. 分享講師300多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路

2. 掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結如何與公司的規(guī)模相適應來建立研發(fā)管理體系

3. 掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素

4. 掌握科學的新產品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法

5. 分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經驗和教訓

課程對象

企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)總經理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）主任、質量部經理、研發(fā)骨干等

課程大綱

一、 案例分析

二、 產品開發(fā)管理概述

1、 企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系）

2、 研發(fā)管理體系框架和思想

3、 業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理思想對比（NPD、CMMI、ISO9000的關系）

4、 什么是產品（產品與樣品的區(qū)別）

5、 什么是產品開發(fā)

6、 產品開發(fā)、技術開發(fā)、預研的區(qū)別（與基礎研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）

7、 流程管理與項目管理的關系與不同

8、 新產品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系

9、 新產品開發(fā)成功與失敗因素分析

10、 演練與問題討論

三、產品開發(fā)的組織與團隊

1、 產品開發(fā)組織存在的典型問題

2、 典型的研發(fā)組織模式

a) 職能型組織

b) 項目型組織

c) 矩陣式組織

3、 成功的產品開發(fā)團隊具備的典型特征

4、 跨部門的產品開發(fā)團隊構成及角色定位

a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解

b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解

c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解

d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e) 職能部門經理在產品開發(fā)中的角色和職責及實例講解

5、 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析

a) 一個人兩個主管聽誰的

b) 怎么考核

c) 項目經理調不動其他部門資源

d) 是否要給項目經理考核權重

6、 各種研發(fā)的組織結構適用的階段

7、 跨部門的產品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

8、 實例講解：業(yè)界公司跨部門的產品開發(fā)團隊的組織運作

9、 實例講解：業(yè)界公司產品經理/項目經理的素質模型

10、 演練與問題討論

四、產品開發(fā)中的業(yè)務決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）

1、 企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題

a) “會哭的孩子有奶吃”

b) 一個人做多個項目資源沖突

c) 公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先

d) 開始了很多項目卻總是不能上市

e) 立項評審會上為何總是問題不斷

2、 產品開發(fā)中業(yè)務決策的意義

3、 為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4、 高層領導在產品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5、 業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義

6、 產品開發(fā)中決策評審點的設置

7、 各業(yè)務決策點的評審要素

8、 產品開發(fā)中業(yè)務決策支撐

9、 實例講解：業(yè)務計劃實例講解

10、 實例講解：項目任務書實例講解

11、 項目管理辦公室（PMO）

12、 如何建立高效的業(yè)務決策機制

13、 實例講解：業(yè)界公司產品業(yè)務決策的實際操作

14、 演練與問題討論

五、產品開發(fā)的結構化流程

1、 什么產品開發(fā)流程需要結構化

2、 結構化的產品開發(fā)流程所具備的特征

3、 產品開發(fā)流程如何結構化

a）結構化流程的層次劃分

b）實例講解：業(yè)界的產品開發(fā)流程架構示例

c）實例講解：業(yè)界的產品開發(fā)詳細流程示例

d）實例講解：業(yè)界的產品開發(fā)子流程示例

e）實例講解：業(yè)界的產品開發(fā)操作指導書、模板、查檢表示例

4、 產品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析

a) 結構化的時機

b) 結構化的程度

c) 結構化容易陷入兩個極端

d) 結構化如何與企業(yè)實際情況相融合

5、 結構化的產品開發(fā)流程與研究項目管理的具體關系

項目管理活動在產品開發(fā)流程中的映射

6、 實例講解：某案例公司結構化產品開發(fā)流程建立的過程案例分享

7、 演練與問題討論

六、研發(fā)項目計劃制定

1、 進度與資源計劃

a) 質量管理計劃

b) 風險管理計劃

2、 進度與資源計劃

a) 討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在的問題？

b) 研發(fā)項目計劃的作用

c) 研發(fā)項目計劃制定的流程

d) 項目計劃制定的原則

e) 項目計劃制定的要素

f) 研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系

g) 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟

h) WBS介紹（作用、示例）

i) WBS分解的衡量標準

j) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系

k) 五種常見的估計方法

l) 規(guī)模、工作量、工期估計

m) PERT圖的繪制

n) 如何加快項目開發(fā)進度

關鍵路徑法

快速跟蹤法

o) 演練與問題討論

3、 實例講解：某案例公司項目計劃的WBS庫和項目計劃的模板

七、研發(fā)項目計劃控制

1、 研發(fā)項目計劃控制中常見問題和解決辦法

2、 項目的分層實施與分層監(jiān)控

3、 監(jiān)控計劃

a） 控點設置原則

b） 監(jiān)控計劃總攬圖

c） 監(jiān)控計劃一覽表

4、 研發(fā)項目控制手段：項目報告

a) 項目報告種類

b) 項目報告機制

5、 研發(fā)項目控制手段：項目例會

a) 項目例會種類

b) 例會議程和內容

6、 研發(fā)項目控制手段：計劃變更控制

a) 變更控制流程

b) 計劃滾動刷新

7、 研發(fā)項目控制手段：狀態(tài)轉移

8、 研發(fā)項目控制手段：業(yè)務決策評審

9、 研發(fā)項目控制手段：研發(fā)合同書管理

10、 研發(fā)項目控制手段：項目審計

11、 研發(fā)項目控制手段：項目風險管理

12、 研發(fā)項目控制手段：項目度量管理

a) 產品級度量

b) 項目級度量

13、 研發(fā)項目控制手段：技術評審

14、 研發(fā)項目控制手段：需求跟蹤

15、 研發(fā)項目控制手段：成本控制

a) 成本模型

b) 主要成本構成分析

c) 目標成本

16、 研發(fā)項目控制手段：QA狀態(tài)報告

17、 研發(fā)項目控制手段：過程裁減

a) 裁減的原則

b) 裁減的責任主體

c) 裁減時機

18、 研發(fā)項目控制手段：項目測試

19、 研發(fā)項目控制手段：項目測評

a) 項目測評指標定義

b) 計劃測評

c) 計劃完成率的計算

20、 演練與問題討論

八、多項目管理八重點之：平臺管理

1. 共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化

2. 平臺開發(fā)團隊組成、職責定義

3. 案例講解：業(yè)界某IT公司平臺開發(fā)流程介紹

4. 案例講解：業(yè)務某公司平臺規(guī)劃展現

5. 模板講解：業(yè)務平臺開發(fā)項目任務書內容

6. 技術開發(fā)流程與產品開發(fā)流程的相互配合定義

7. 技術路標與產品路標的關聯(lián)定義

8. 技術平臺的遷移與升級計劃

9. 技術平臺與產品的交付與測試配合

10. 模板講解：技術平臺的決策分析報告

11. 案例分析：某網絡設備公司的平臺介紹

12. 案例分析：某食品產品的平臺介紹

九、如何成功實施產品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1、 如何根據企業(yè)的實際情況選擇產品開發(fā)體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）

2、 案例分析：某公司產品開發(fā)流程變革失敗的案例研討

3、 變革失敗的八大原因分析

4、 成功實施變革的關鍵要素

5、 企業(yè)如何實施變革管理

6、 如何處理變革管理中人的問題

7、 成功實施管理變革的案例分享

李老師

專業(yè)背景：

多年高科技企業(yè)產品研發(fā)和研發(fā)管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目，質量總監(jiān)，質量副總等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。

在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產品開發(fā)、項目管理和產品質量等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產品開發(fā)）。在質量部工作期間，作為EPG成員，開發(fā)了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程，并負責企業(yè)內部的推行。

在展訊通信公司工作期間，擔任質量部高級經理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優(yōu)化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰(zhàn)經驗。

在北京聯(lián)信永益工作期間，作為質量副總成功建立了產品需求、產品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。

在中國惠普TS-QO產品線，作為高級咨詢顧問，成功的打入中國移動總部和建設銀行總部，為國字號的企業(yè)管理領域市場打開了研發(fā)、測試、運維的管理咨詢之路。

業(yè)務擅長：

在多家電信設備廠商從事過研發(fā)以及管理工作，對部門管理、項目管理和團隊建設等方面經驗豐富。并且在研發(fā)流程體系和質量管理體系有豐富的從業(yè)經歷，溝通能力強，有協(xié)作精神；做事認真細致，富于創(chuàng)新。

培訓經驗：

從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（產品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、CMMI軟件開發(fā)管理體系），在產品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

目前受眾的主要客戶如下：

國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數家企業(yè)。

研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：

==>中國移動總部運營支撐中心

測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現狀調研、測試管理流程體系設計、組織結構建議、測試工具及平臺規(guī)劃、測試項目管理體系設計、測試績效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計，2012.12月已結項。

主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業(yè)的產品質量和人員管理。

==>建設銀行數據中心

IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現狀調研、交接維流程體系設計、產品上線運維關鍵指標設計、運維故障管理流程。

2012.9月已經結項

==>浙江藍訊軟件有限公司 （國家安全管理委員會軟件定制開發(fā)）

研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、技術平臺管理工具與模板體系、研發(fā)質量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結項。

==>武漢東浦信息技術有限公司 （東風汽車、東風日產汽車PDM，ERP軟件開發(fā)）

主導了該咨詢項目的現狀調研、產品開發(fā)流程體系設計、技術平臺管理工具與模板體系設計等，CMMI項目，任項目經理，已結項。

==>北京石化盈科 （電訊盈科與中國石化的合資企業(yè)，主要為中國石化開發(fā)油品管理軟件）

研發(fā)管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，CMMI項目，主導產品開發(fā)流程設計。

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