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課程背景：

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。

在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價(jià)等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?……

課程收益：

?了解產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關(guān)鍵成功因素

?了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路

?系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法

?樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理模式

?掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的要點(diǎn)和落實(shí)產(chǎn)品規(guī)劃中應(yīng)關(guān)注的方面

?掌握IPD平臺(tái)化開發(fā)的思想、方法，了解產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

?學(xué)習(xí)IPD如何做到研發(fā)以市場為導(dǎo)向，IPD如何實(shí)現(xiàn)跨部門的有效運(yùn)作

?學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

?學(xué)會(huì)應(yīng)用IPD來解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)面對的問題

培訓(xùn)對象：

研發(fā)經(jīng)理\總監(jiān)、PMO成員、測試經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、和研發(fā)相關(guān)的周邊部門業(yè)務(wù)骨干（如生產(chǎn)、技術(shù)支持等）、希望了解研發(fā)管理的人員等。

課程大綱：

1.華為IPD體系的實(shí)踐及IPD整體概述

1.1.華為研發(fā)在發(fā)展歷史中遇到的轉(zhuǎn)型問題及IPD對應(yīng)解決措施介紹

1.2.IPD給華為帶來了什么樣的價(jià)值及變化？

1.3.團(tuán)隊(duì)組建、研發(fā)管理面臨的典型問題

1.4.研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn)

1.4.1.各級別的主要特征

1.5.IPD的來源:《培思的力量》

1.5.1.PACE的框架

1.5.2.IBM轉(zhuǎn)型和IPD

1.5.3.華為轉(zhuǎn)型和IPD

1.6.IPD核心思想

1.7.卓越的研發(fā)管理需要系統(tǒng)的解決方案

1.7.1.關(guān)于研發(fā)管理解決方案的幾個(gè)疑問？

1.7.2.研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之業(yè)務(wù)分層

1.7.3.研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之流程

1.7.4.研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之工具與技術(shù)

1.7.5.研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之能力中心

1.8.IPD核心思想融合在IPD框架中

2.市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃

2.1.業(yè)界公司在市場管理方面存在的主要問題

2.2.階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)）

2.2.1.正確理解市場的框架

2.2.1.1.環(huán)境分析

2.2.1.2.競爭分析

2.2.1.3.市場分析

2.2.1.4.自身分析

2.2.1.5.案例：IBM為何轉(zhuǎn)型成功？華為手機(jī)為何從B2B到B2C轉(zhuǎn)型成功？而柯達(dá)為何破產(chǎn)？

2.2.2.市場評估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識別

2.2.3.市場評估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（Business Design）的內(nèi)容

2.2.3.1.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？

2.2.3.2.案例：若干個(gè)利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實(shí)現(xiàn)的？）

2.3.階段二：進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場）

2.3.1.為何要做市場細(xì)分？

2.3.2.如何進(jìn)行市場細(xì)分？——八種細(xì)分市場的類型

2.3.2.1.案例：美國西南航空 VS 維珍航空（案例）

2.3.2.2.案例：如家酒店等如何尋找藍(lán)海？

2.3.3.低創(chuàng)新度的行業(yè)該如何細(xì)分或創(chuàng)新？

2.3.4.市場細(xì)分要注意的問題

2.4.階段三：組合分析（競爭環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）

2.4.1.戰(zhàn)略地位分析（SPAN）

2.4.2.對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進(jìn)行評估

2.4.3.SPAN與FAN分析，并與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來

2.4.4.如何挑選細(xì)分市場和機(jī)會(huì)？

2.5.階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）（細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃）

2.5.1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程

2.5.2.利用安索夫矩陣彌補(bǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)的差距

2.5.3.案例：細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃模板

2.6.階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)先級）

2.6.1.組合路標(biāo)排序的六個(gè)步驟

2.6.2.評估要素

2.6.3.整合為公司級的項(xiàng)目清單

2.6.4.通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目優(yōu)先級排序及時(shí)間安排

2.6.5.產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板（示例）

2.7.市場管理流程的輸出――產(chǎn)品線、產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃

2.8.小組研討：請選定的一個(gè)細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

3.產(chǎn)品需求管理

3.1.很難通過“問”來挖掘需求原點(diǎn)！

3.2.如何理解需求？--需求的屬性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活動(dòng)

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的運(yùn)用

3.5.1.$APPEALS整體介紹

3.5.2.$APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)二級要素（示例）

3.5.3.案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應(yīng)用

3.6.需求挖掘的五種主動(dòng)方法

3.6.1.將關(guān)鍵需求做到極致

3.6.2.案例：手機(jī)產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上

3.6.3.案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上

3.6.4.練習(xí)：某噴霧劑的需求分析

3.7.小組研討：請應(yīng)用$APPEALS進(jìn)行標(biāo)桿產(chǎn)品進(jìn)行對比

4.結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程——主流程

4.1.在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置哪些業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)，設(shè)置哪些一級技術(shù)評審點(diǎn)？

4.2.IPD各階段流程介紹

4.2.1.概念階段流程

4.2.2.計(jì)劃階段流程

4.2.3.開發(fā)階段流程

4.2.4.驗(yàn)證階段流程

4.2.5.生命周期階段流程

4.3.市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)人員在端到端流程中職責(zé)是什么，有什么重要活動(dòng)？

4.4.在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動(dòng)、測試活動(dòng)、工藝開發(fā)、項(xiàng)目管理活動(dòng)是如何并行的？

4.5.為什么很多公司的并行工程落地不了？——通過DFX能力建設(shè)案例說明

4.6.案例：H公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分

4.7.IPD流程的要素：活動(dòng)說明、模板、檢查單、作業(yè)指導(dǎo)書，舉例

4.8.如何克服流程與效率的矛盾？——項(xiàng)目流程的裁剪

5.結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程——支撐流程

5.1.IPD關(guān)鍵支撐性流程之測試管理流程

5.2.IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理

5.3.IPD關(guān)鍵支撐性流程之試制驗(yàn)證

5.4.IPD關(guān)鍵支撐性流程之質(zhì)量管理

5.4.1.如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制

5.5.IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理

5.5.1.項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系

5.5.2.如何做好IPD項(xiàng)目管理

5.6.小組練習(xí)：請各小組討論公司的流程框架/某領(lǐng)域在開發(fā)流程中的框架

6.決策評審——減少?zèng)Q策失誤與浪費(fèi)

6.1.缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例

6.2.新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)特征，分階段進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的意義、目的

6.3.產(chǎn)品開發(fā)決策評審的內(nèi)容和依據(jù)——決策要素、各階段業(yè)務(wù)成果

6.4.各決策評審點(diǎn)的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例

6.5.產(chǎn)品開發(fā)決策團(tuán)隊(duì)的組成、職責(zé)

6.6.產(chǎn)品開發(fā)決策低效的原因

7.IPD組織建設(shè)

7.1.研發(fā)項(xiàng)目的常見組織形式

7.1.1.職能型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性

7.1.2.項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性

7.1.3.矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性

7.2.IPD的團(tuán)隊(duì)與組織管理的三座大山

7.3.構(gòu)建支撐IPD體系的跨部門團(tuán)隊(duì)

7.3.1.產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)

7.3.2.產(chǎn)品線組織模式

7.3.3.產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)

7.3.4.高層決策團(tuán)隊(duì)

7.3.5.重量級的跨部門團(tuán)隊(duì)PMT、PDT、LMT等

7.4.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

7.4.1.PDT經(jīng)理的職責(zé)

7.4.2.PDT代表的職責(zé)

7.4.3.PDT外圍成員的職責(zé)

7.4.4.職能部門經(jīng)理的職責(zé)

7.4.5.實(shí)踐案例及問題澄清：這些角色/職位的職責(zé)區(qū)別

7.5.IPD對PDT經(jīng)理的技能要求

7.5.1.業(yè)務(wù)才干

7.5.2.開發(fā)技能

7.5.3.市場技能

7.5.4.項(xiàng)目管理能力

7.5.5.團(tuán)隊(duì)合作技能

7.6.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

7.6.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能

7.6.2.參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)

7.6.3.通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)

7.6.4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討

7.6.5.自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤

7.6.6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子

7.7.實(shí)踐總結(jié)及問題澄清：如何運(yùn)作好強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)？

7.8.學(xué)員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題？

謝老師

謝寧老師，華為公司對外內(nèi)訓(xùn)和咨詢資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。后來從事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評審體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

培訓(xùn)客戶見證：華為、小米（谷倉學(xué)院））、中國南車、一汽集團(tuán)、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學(xué)研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團(tuán)、共進(jìn)電子、鞍鋼集團(tuán)、上海移動(dòng)、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、廣東省電力設(shè)計(jì)研究院、一汽富晟集團(tuán)、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上?？萍紕?chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團(tuán)、南玻集團(tuán)、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團(tuán)、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達(dá)電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時(shí)代光電、某核動(dòng)力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學(xué)院IBR、奧特維科技、賽威實(shí)業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機(jī)電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團(tuán)（香港）、伽藍(lán)集團(tuán)、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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