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課程介紹

在當今復雜多變的經濟環(huán)境下，工程項目管理正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。隨著經濟從增量擴張逐步向存量優(yōu)化轉型，傳統(tǒng)的項目管理模式已難以滿足企業(yè)對效率、效益和可持續(xù)發(fā)展的需求。EPC模式作為一種集成化的項目交付方式，被廣泛應用于各類工程項目中。然而，如何在EPC項目中實現(xiàn)全過程精細化管理，確保提質增效，并在存量經濟時代探索出適應新形勢的項目管理新模式，已成為行業(yè)亟待解決的關鍵問題。2025年面對大規(guī)模新建項目減少，城市更新、產業(yè)升級、低碳改造等存量市場成為主戰(zhàn)場，EPC項目需從“規(guī)模驅動”轉向“價值驅動”。住建部2024版清單計價標準強化全過程造價管控，倒逼企業(yè)提升精細化水平。

為幫助各相關單位深入探討EPC項目全過程精細化管理的理念與實踐，分析如何在存量經濟轉型的背景下，通過創(chuàng)新的項目管理模式實現(xiàn)價值的落地。我單位決定舉辦“EPC項目全過程精細化管理、提質增效與存量經濟轉型下的項目管理新模式應用專題培訓班”，將邀請行業(yè)內的專家學者及成功實踐者，分享最新的管理工具、方法與案例，提升項目管理的專業(yè)能力。

課程對象

各建筑企業(yè)董事長、總經理、副總經理、項目經理、設計、測繪、勘察、監(jiān)理、工程咨詢、造價、成本等中高層管理人員等。

課程大綱

第一部分：基于市場化改革背景下的《24清單標準》解讀

（一）《建設工程工程量清單計價標準》(2024版)解讀

1.《建設工程工程量清單計價標準》(2024版)制定的形式與背景；

2.《建設工程工程量清單計價標準》(2024版)相對《工程量清單計價規(guī)范》(2013版)主要修訂內容；

3.《建設工程工程量清單計價標準》(2024版)相對《工程量清單計價規(guī)范》(2013版)修訂內容對價款精細化管理的影響；

4.《建設工程工程量清單計價標準》》(2024版)新清單對價款精細化管理的亮點與挑戰(zhàn)。

(二)《建設工程工程量清單計價標準》(2024版)核心修訂原則及對價款精細化管理的影響

1.適應工程造價市場化改革趨勢、與國際通行做法接軌；

2.風險分擔原則的改變；

3.合同價格調整事項的改變；

4.響應38號文件，推行施工過程結算；

5.強化投標報價說明與澄清。

（三）基于《建設工程工程量清單計價標準》（2024版）下的價款精細化管理列項計價標準及計價過程

1.工程量清單編制；

2.最高投標限價編制；

3.投標報價編制等；

4.投保報價澄清或說明；

5.合同價格調整；

6.合同價款期中支付；

7.施工過程結算；

8.竣工結算。

（四）基于《建設工程工程量清單計價標準》（2024版）下的價款精細化管理清單列項明細

1.分部分項工程項目清單計價表；

2.措施項目清單計價表；

3.其他項目清單計價表；

4.增值稅計價表。

第二部分：EPC項目全過程精細化管理

（一）項目策劃：策劃先行的全流程策劃管理及案例；（穿插案例）

1.策劃管理的總體要求：無策劃不行動，策劃PDCA動態(tài)化管理；

2.設計管理策劃：設計管理的兩種模式和設計管理的核心；

3.商務造價招標結算策劃：做大？做小？利潤的分配？總價又清單怎么辦？概算控制？

4.工程建造策劃：永臨結合如何影響設計？現(xiàn)場組織的道路先行？分包的管控？

5.安全文明施工策劃；

6.財務策劃：稅務籌劃？現(xiàn)金流？

7.風險策劃：設計風險、概算風險、合同風險、工期風險、技術風險等；

8.人才團隊管理策劃：人員成長？團隊氛圍？

（二）項目組織：EPC項目組織管理架構及案例；（穿插案例）

1.工程總承包的架構要求；

2.矩陣式管理的架構要點；

3.設計經理的要求：設計管理的兩種模式和人員要求；

4.項目經理的要求：一把手的現(xiàn)實要求；

5.建造經理的要求：如何影響設計？

（三）設計管理：EPC項目設計管理及案例；（穿插案例）

1.EPC項目設計管理與單純設計的區(qū)別：設計管理的核心是產品等；

2.計管理的工作內容，流程：設計的工作范圍交際范圍；

3.EPC項目設計的主導作用和特點：設計對造價進度等的作用，28原則的設計核心要義；

4.EPC項目設計管理的組織架構及職責：設計團隊內部外部的組建；

5.EPC項目設計與施工采購并行的特點：設計穿插的實施；

6.EPC項目設計質量進度深度成果管理：設計質量的控制，全員設計，審核，會審的實施；

7.EPC工程總承包模式下的限額設計：價值工程的實施；

8.EPC工程總承包項目實施過程中如何進行設計優(yōu)化：各專業(yè)優(yōu)化要點講解；

9.EPC項目設計與采購施工的融合集成：融合是工作流程和要求；

10.設計變更管控：如何進行變更風險的管控，變更的分類對造價的影響等；

11.EPC工程總承包模式下的設計產品化思維：最新產品及項目案例；

12.設計施工的聯(lián)合體管控：聯(lián)合體的界面和溝通機制及法律風險。

（四）項目招采：EPC項目招采管理及案例；（穿插案例）

1.采購的核心價值：大采購小采購對企業(yè)和項目的意義；

2.EPC采購穿插要點：平行到立體作戰(zhàn)的項目300個節(jié)點交叉的實施；

3.采購模式的管理：聯(lián)采、集采、戰(zhàn)采的實施；

4.采購的專業(yè)要求采購界面劃分：工作包和采購的一圖五表；

5.采購計劃的管理：采購計劃的實施和項目的進度管理。

（五）項目質量安全：EPC項目招采及質量管理及案例；（穿插案例）

1.質量管理的關鍵點：過程，質量事前，事后的處理；

2.設計對質量的責任：從設計端控制施工的質量；

3.安全法規(guī)：全員安全管理的實施；

4.安全管理的重點核心：28原則高墜等的管理；

5.安全優(yōu)秀案例：最新一線城市的安全管理要求。

（六）招投標及風險：EPC項目投標及風險防范及案例；（穿插案例）

1.招投標管理前期：招投標對項目管理的意義，對造價控制，包括招投標的項目管理的模式；

2.招投標的策略：招投標如何影響造價工期；

3.投資風險；

4.合同、變更、超概算、工期、稅務、結算、合作等風險。

（七）項目造價、審計結算管理的要點及案例。（穿插案例）

第三部分：破解設計、采購、施工協(xié)同難題，實現(xiàn)提質增效

（一）設計、采購、施工一體化協(xié)同管理模式

1.建立協(xié)同管理的組織架構與流程；

2.信息共享與溝通機制的建立；

3.案例分析:某大型EPC項目的協(xié)同管理實踐。

（二）設計階段的協(xié)同與優(yōu)化

1.設計與采購、施工的接口管理；

2.可施工性設計與可采購性設計原則；

3.設計優(yōu)化對項目成本和進度的影響；

4.案例分析:設計優(yōu)化帶來的顯著效益。

（三）采購階段的協(xié)同與創(chuàng)新

1.采購與設計、施工的協(xié)同策略；

2.供應鏈管理與供應商合作模式創(chuàng)新；

3.采購成本控制與風險防范；

4.案例分析:高效采購管理提升項目效益。

（四）施工階段的協(xié)同與協(xié)調

1.施工與設計、采購的交又作業(yè)管理；

2.施工現(xiàn)場的資源調配與協(xié)調；

3.施工進度、質量與安全的協(xié)同控制；

4.案例分析:解決施工協(xié)同難題的成功經驗。

第四部分：標桿企業(yè)案例學習與AI技術在工程中的應用場景及案例

（一）標桿企業(yè)EPC項目管理最佳實踐案例分析

1.國內外知名EPC企業(yè)的項目管理模式與特色；

2.標桿企業(yè)在成本控制、進度管理、質量管理等方面的成功經驗；

3.案例研討:借鑒標桿企業(yè)經驗，提升自身項目管理水平。

（二）AI技術在工程中的應用場景及案例

1.AI設計：規(guī)劃和串聯(lián)設計工作流，方案生成，結構找形，生成式方案案例、數(shù)智化建模（模圖量聯(lián)動）、競標文本、靈感渲染、AI成本預估、可視化分析（日照、風、采光、視野、人流等）、智能審圖；

2.AI生產：自動下料，標準化建設、輔助建立生產質量控制要點和標準化工藝、輔助設備預測性維護、輔助供應鏈優(yōu)化、輔助能耗與廢棄物管理；

3.AI施工：智能安全監(jiān)測（人、腳手架、塔吊、支模架等）、智能施工場布、智能方案、智能標書、施工指引；

4.AI造價管理：本地化部成本署數(shù)據(jù)庫、AI成本引擎、成本分析報告、項?數(shù)據(jù)分析及預測、經營分析及報告、合規(guī)審計。

第五部分：適應政策與市場變化，構建存量時代的核心競爭力

（一）存量經濟轉型下EPC項目管理新模式

1.存量項目改造與升級的EPC項目管理要點；

2.城市更新、老舊小區(qū)改造等領域的EPC項目實踐；

3.新模式下的項目融資與合作方式創(chuàng)新；

（二）風險管理與應對策略

1.EPC項目面臨的政策風險、市場風險、技術風險等分析；

2.風險評估與預警機制的建立；

3.風險應對措施與應急預案制定；

4.案例分析:EPC項目風險管理的成功案例。

專家老師

擬邀請住建部、中國建筑業(yè)協(xié)會、中國對外工程承包商會、大型央企高層領導及具有項目管理豐富經驗的實戰(zhàn)專家現(xiàn)場授課，結合經典實例分析，并進行現(xiàn)場答疑和互動交流。

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