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課程介紹

20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)家、地區(qū)之間形成的OEM、ODM兩種不同類(lèi)型的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，成為國(guó)際分工的重要形式。企業(yè)價(jià)值鏈包括研究與開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、服務(wù)和貿(mào)易銷(xiāo)售等幾個(gè)環(huán)節(jié)，而在這些環(huán)節(jié)中，根據(jù)微笑理論，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，“一端是如何通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)管理，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換指導(dǎo)研發(fā)設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過(guò)行銷(xiāo)和品牌來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值。而處在中間段的組裝制造生產(chǎn)等工序則利潤(rùn)空間最小”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)附加值也呈現(xiàn)出“中間小，兩頭大”的微笑形狀。

國(guó)內(nèi)的一些OEM企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始逐漸向ODM企業(yè)轉(zhuǎn)型，對(duì)ODM的外部客戶(hù)而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且對(duì)這種定制化的行業(yè)來(lái)講，速度、成本、質(zhì)量的要求越來(lái)越高。在國(guó)際分工明顯的今天，每個(gè)企業(yè)只是從事自己的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，從而使整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化。但是我們看到，盡管?chē)?guó)內(nèi)許多國(guó)家企業(yè)從事的是價(jià)值鏈環(huán)節(jié)附加值最低的制造環(huán)節(jié)，OEM企業(yè)思考如何進(jìn)入到ODM企業(yè)，如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的附加值，提高企業(yè)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而已經(jīng)進(jìn)入ODM業(yè)務(wù)企業(yè)需要思考是：如何從單一的客戶(hù)的轉(zhuǎn)向多個(gè)客戶(hù)、如何靠自己的產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力引導(dǎo)客戶(hù)需求，從低價(jià)值客戶(hù)向高品牌的價(jià)值客戶(hù)轉(zhuǎn)移。因此只有學(xué)習(xí)業(yè)界最優(yōu)的IPD的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理體系與方法，理解和吸收最成功的OEM/ODM企業(yè)是如何導(dǎo)入成功的研發(fā)管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的經(jīng)驗(yàn)，才是我們一般的OEM、ODM企業(yè)通往轉(zhuǎn)型成功路上的最佳路徑；

課程收益

理解產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的理論和方法(IPD產(chǎn)品研發(fā)管理體系內(nèi))，深刻掌握其在OEM/ODM業(yè)務(wù)的企業(yè)最佳實(shí)踐與應(yīng)用；

理解OEM/ODM業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值定位與關(guān)鍵成功要素；

學(xué)習(xí)通用科技企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃與開(kāi)發(fā)管理方法；

掌握OEM和ODM業(yè)務(wù)的產(chǎn)品規(guī)劃流程的最佳實(shí)踐和具體操作步驟

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)如何建立有效、快速的需求管理制度和方法；

深刻理解產(chǎn)品經(jīng)理定位及其在產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中的主要的職責(zé)與活動(dòng)、如何在產(chǎn)品規(guī)劃活動(dòng)中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用；

學(xué)習(xí)OEM/ODM業(yè)務(wù)客戶(hù)新產(chǎn)品、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期的立項(xiàng)論證流程（CDP）基本的方法及其最佳實(shí)踐；

深刻掌握企業(yè)如何建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向端到端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（含OEM與ODM業(yè)務(wù)）；

了解怎樣建立跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和運(yùn)行機(jī)制；

學(xué)習(xí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中設(shè)置的技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審的基本原理和原則；

掌握產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中項(xiàng)目經(jīng)理如何按時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)以及方法與技巧；

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)如何構(gòu)建自己的技術(shù)平臺(tái)、公共模組，節(jié)省研發(fā)資源和保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高效；

參加對(duì)象：

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、市場(chǎng)經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干人員等。

課程大綱：

1.OEM與ODM企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.1OEM/ODM業(yè)務(wù)來(lái)源

1.2OEM企業(yè)的定義與特點(diǎn)；

1.3ODM企業(yè)的定義與特點(diǎn)；

1.4OBM企業(yè)定義及業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.5OEM/ODM/OBM業(yè)務(wù)主要區(qū)別

1.6世界制造基地轉(zhuǎn)移與發(fā)展趨勢(shì)

1.7國(guó)內(nèi)OEM、ODM產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

1.8OEM/ODM企業(yè)涉及產(chǎn)品業(yè)務(wù)范圍

1.9企業(yè)的微笑曲線(xiàn)利潤(rùn)模型

案例分享： 一家OEM代工企業(yè)的產(chǎn)品代工的艱險(xiǎn)之路

1.10國(guó)內(nèi)OEM/ODM企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析

1.11OEM&ODM業(yè)務(wù)面臨不利困境分析

1.12OEM到ODMOBM發(fā)展趨勢(shì)

1.13OEM、ODM業(yè)務(wù)主要的變現(xiàn)形式與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)形式

1.14優(yōu)秀OEM/ODM企業(yè)關(guān)鍵成功三大要素分析

1.15案例分享：全球最大的音視頻智能終端行業(yè)OEM/ODM企業(yè)的成長(zhǎng)歷程與關(guān)鍵成功要素分析

1.16小組討論：自身的OEM與ODM業(yè)務(wù)與產(chǎn)品特點(diǎn)， 企業(yè)應(yīng)該具備怎樣的成功要素？

2.OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品需求管理

2.1思考：企業(yè)為何要實(shí)行產(chǎn)品需求管理？

2.2需求管理混亂的主要的問(wèn)題點(diǎn)描述

2.3需求管理流程為何是做好產(chǎn)品規(guī)劃前提與基礎(chǔ)；

2.4需求管理在IPD研發(fā)管理體系中其他模塊之間的邏輯關(guān)系介紹

2.5需求管理的前提：如何挖掘客戶(hù)真實(shí)真實(shí)需求和案例分享

2.6需求、產(chǎn)品包、產(chǎn)品包需求概念定義

2.7產(chǎn)品包需求的三個(gè)主要的層次 （問(wèn)題+產(chǎn)品特性+包需求）

2.8產(chǎn)品包需求的形成過(guò)程的講解

2.9案例展示：智能上網(wǎng)OTT盒子，如何形成產(chǎn)品包需求

2.10解析企業(yè)需求管理流程（OR）的五大步驟介紹

2.10.1需求收集

2.10.2需求分析

2.10.3需求的分發(fā)

2.10.4需求的實(shí)現(xiàn)

2.10.5需求的驗(yàn)證

2.11第一步：需求收集途徑介紹

2.11.1從需求收集的深度和廣度的進(jìn)行展開(kāi)進(jìn)行的

2.11.2XX知名企業(yè)的需求的收集的途徑展示

2.12第二步：需求分析階段：

2.12.1市場(chǎng)需求分析的整體步驟介紹：

2.12.2需求分析工具詳細(xì)的介紹

客戶(hù)需求收集工具之一 $APPEALS 詳細(xì)介紹

用$APPEALS工具對(duì)智能手機(jī)終端的客戶(hù)需求收集分類(lèi)-示例

客戶(hù)需求收集工具之二：如何使用KANO模型--對(duì)需求進(jìn)行優(yōu)先級(jí)的排序

KAN0模型應(yīng)用示例 -家用空調(diào)功能需求優(yōu)先級(jí)排序

2.13第三步：需求分發(fā)，不同的種類(lèi)介紹和其他IPD體系中的不同分發(fā)的路徑介紹

2.13.1客戶(hù)緊急需求分發(fā)的路徑

2.13.2短期需求分發(fā)的路徑

2.13.3中長(zhǎng)期需求分發(fā)的路徑

2.14第四步：需求實(shí)現(xiàn)的過(guò)程

2.14.1產(chǎn)品包需求如何轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品規(guī)格

2.14.2如何利用系統(tǒng)工程方法將產(chǎn)品包需求分解為設(shè)計(jì)需求、設(shè)計(jì)規(guī)格

2.14.3需求實(shí)現(xiàn)過(guò)程中產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、開(kāi)發(fā)工程師的職責(zé)分工

2.14.4需求的轉(zhuǎn)化過(guò)程

2.14.5案例講解：XX公司的智能終端產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品規(guī)格過(guò)程展示

2.15第五步：需求驗(yàn)證的主要活動(dòng)（主要包含評(píng)審與測(cè)試）

2.16XX企業(yè)的OEM/ODM業(yè)務(wù)需求管理系統(tǒng)介紹-示例

2.17OEM與ODM客戶(hù)需求分析詳細(xì)介紹

案列分析：詳細(xì)分析XX ODM知名企業(yè)產(chǎn)品需求收集的方法、與需求的管理

樣板展示：xxx知名ODM企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需求收集與分析模板介紹

小組討論：選擇本公司的ODM業(yè)務(wù)中的一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或者其中一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，收集需求需要有哪些路徑，如果獲得？

3.OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃

3.1公司戰(zhàn)略管理金字塔三個(gè)層次

3.1.1企業(yè)的總體戰(zhàn)略SP

3.1.2業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

3.1.3職能部門(mén)戰(zhàn)略

3.2產(chǎn)品規(guī)劃在戰(zhàn)略金字塔的位置定位描述

3.3產(chǎn)品規(guī)劃定重要性詳細(xì)闡述

3.4如何做好公司的產(chǎn)品規(guī)劃思考？

3.5解析國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃四個(gè)發(fā)展階段及優(yōu)缺點(diǎn)分析

3.5.1總經(jīng)理一票制

3.5.2高層投票集體決定

3.5.3規(guī)劃部門(mén)輸出

3.5.4跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作

3.6產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵角色介紹

3.7產(chǎn)品規(guī)劃-跨部門(mén)的規(guī)劃決策團(tuán)IPMT和核心成員工作職責(zé)介紹（示例）

3.8產(chǎn)品規(guī)劃-跨部門(mén)的規(guī)劃管理團(tuán)隊(duì)PMT和核心成員主要工作職責(zé)介紹（示例）

3.9案例展示：XX知名公司規(guī)劃團(tuán)隊(duì)在公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的定位分析

3.10產(chǎn)品規(guī)劃的關(guān)鍵角色：產(chǎn)品經(jīng)理工作定位

3.11產(chǎn)品經(jīng)理在各個(gè)階段的角色及職責(zé)（OEM/ODM企業(yè)）

3.11.1產(chǎn)品戰(zhàn)略管理階段職責(zé)描述

3.11.2產(chǎn)品市場(chǎng)管理階段職責(zé)描述

3.11.3新開(kāi)發(fā)管理階段職責(zé)描述

3.11.4產(chǎn)品上市階段職責(zé)描述

3.12什么是MM （市場(chǎng)管理Market Management）

3.13產(chǎn)品規(guī)劃與MM（市場(chǎng)管理）的關(guān)系

3.14MM市場(chǎng)管理流程的整體介紹（六大步驟）

3.14.1理解市場(chǎng)

3.14.2市場(chǎng)細(xì)分

3.14.3組合分析

3.14.4細(xì)分市場(chǎng)規(guī)劃

3.14.5產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃

3.14.6執(zhí)行&監(jiān)控

3.15MM（市場(chǎng)管理）-產(chǎn)品規(guī)劃的方法論介紹

3.16產(chǎn)品規(guī)劃與其他流程體系位置

3.17通用科技企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程七步法介紹

3.18ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之一

3.19ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之二

3.20ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路之三

3.21OBM業(yè)務(wù)與ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃思路主要區(qū)別

3.22產(chǎn)品規(guī)劃詳細(xì)操作步驟（OEM/ODM業(yè)務(wù)）解析

3.22.1啟動(dòng)（產(chǎn)品規(guī)劃活動(dòng)團(tuán)隊(duì)建立）

3.22.2機(jī)會(huì)洞察

3.22.3市場(chǎng)策略

3.22.4增長(zhǎng)分析

3.22.5產(chǎn)品策略

3.22.6平臺(tái)分析

3.22.7組合決策

3.22.8產(chǎn)品線(xiàn)策略和路標(biāo)輸出

3.22.9資源需求與規(guī)劃

3.22.10評(píng)審發(fā)布

3.23產(chǎn)品經(jīng)理需要交付文檔-展示

3.24ODM企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃輸出的主要內(nèi)容：

3.24.1產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

3.24.2平臺(tái)計(jì)劃

3.24.3技術(shù)研究計(jì)劃

3.24.4職能資源規(guī)劃

3.25企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃輸出成果-產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃示例

3.26制定產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃-示例

3.27產(chǎn)品規(guī)劃評(píng)審要素(OEM/ODM業(yè)務(wù)/示例)

3.28產(chǎn)品規(guī)劃流程的“W”模型介紹

小組討論：組建一個(gè)跨部門(mén)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，按照ODM業(yè)務(wù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品要求，小組按照產(chǎn)品規(guī)劃的步驟，選定產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃設(shè)計(jì)演練。

案例分析XXX 行業(yè)知名的OEM/ODM企業(yè)的產(chǎn)品年度戰(zhàn)略規(guī)劃文檔詳細(xì)解讀

4.CDP新產(chǎn)品立項(xiàng)管理流程

案例分享：XXX知名企業(yè)的產(chǎn)品立項(xiàng)后市場(chǎng)失敗的原因分析

4.1CDP定義(Charter Development process）

4.2為何需要新產(chǎn)品立項(xiàng)管理流程-思考

4.3立項(xiàng)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間典型問(wèn)題和原因分析

4.4CHARTER的目的與目標(biāo)定義

4.5CDP最終輸出成果展示

4.5.1PDT任務(wù)書(shū)

4.6OEM/ODM業(yè)務(wù)立項(xiàng)管理重點(diǎn)解析

4.7OEM/ODM與OBM業(yè)務(wù)立項(xiàng)管理主要區(qū)別

4.8ODM業(yè)務(wù)-CDP(新產(chǎn)品立項(xiàng)管理）開(kāi)發(fā)流程解析

4.8.1客戶(hù)初始構(gòu)想

4.8.2市場(chǎng)評(píng)估

4.8.3需求分析

4.8.4規(guī)格定義

4.8.5執(zhí)行策略

4.8.6設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式

4.8.7編寫(xiě)業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)初稿

4.9新產(chǎn)品立項(xiàng)思路（OEM/ODM業(yè)務(wù)）

4.10OEM/ODM業(yè)務(wù)產(chǎn)品立項(xiàng)管理-活動(dòng)詳解

4.11CHARTER任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與核心成員介紹

4.12CHARTER-任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)決策團(tuán)隊(duì)與核心成員介紹

4.13CDP與IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程之間關(guān)系（OEM/ODM）

XX著名OEM/ODM企業(yè)CDP流程中過(guò)程文檔分享：

4.13.1企業(yè)的產(chǎn)品立項(xiàng)任務(wù)書(shū)

4.13.2ODM業(yè)務(wù)立項(xiàng)流程

4.13.3新產(chǎn)品立項(xiàng)決策匯報(bào)材料-案例分析

4.13.4學(xué)員討論：

每個(gè)小組確定一個(gè)ODM業(yè)務(wù)的新項(xiàng)目需求，如何對(duì)客戶(hù)的新產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)論證評(píng)估，輸出客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品提案？

5.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理

5.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各個(gè)階段常用活動(dòng)名詞解釋

5.2產(chǎn)品概念與產(chǎn)品規(guī)格、總體方案關(guān)系

5.3產(chǎn)品研發(fā)四種類(lèi)型（區(qū)分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)）

5.3.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

5.3.2產(chǎn)品預(yù)研

5.3.3技術(shù)開(kāi)發(fā)

5.3.4技術(shù)預(yù)研

5.4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理-最佳實(shí)踐IPD方法論介紹

5.5產(chǎn)品概念階段重要性介紹

5.6IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與其他流程之間關(guān)系介紹

5.7產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程介紹

5.7.1主線(xiàn)1 ：業(yè)務(wù)計(jì)劃-各領(lǐng)域活動(dòng)集成，面向市場(chǎng)

5.7.2主線(xiàn)2 ：產(chǎn)品包需求實(shí)現(xiàn)-設(shè)計(jì)和驗(yàn)證，質(zhì)量保證（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程）

5.7.3主線(xiàn)3 ：項(xiàng)目管理計(jì)劃-進(jìn)度保證

5.7.4 為什么把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？

5.7.5如何使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間平衡

5.7.6產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的六個(gè)階段介紹

5.7.7IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程主要的里程碑介紹

5.8產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程常見(jiàn)的組織（矩陣式組織）

5.8.1 不同開(kāi)發(fā)組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)介紹

5.8.2 XX公司ODM業(yè)務(wù)-矩陣式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織架構(gòu)-示例

5.8.3 PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)核心成員介紹；

5.8.4 PDT開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)核心小組成員工作職責(zé)描述

5.8.5 職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù)

5.8.6 PDT業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)成員介紹

5.8.7 PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系（示例）

5.9項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間的邏輯關(guān)系

5.10產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各個(gè)階段的輸入& 輸出主要活動(dòng)概述

5.10.1概念階段的主要活動(dòng)概覽

5.10.2計(jì)劃階段的主要活動(dòng)概覽

5.10.3開(kāi)發(fā)階段的主要活動(dòng)概覽

5.10.4驗(yàn)證階段的主要活動(dòng)概覽

5.10.5發(fā)布階段的主要活動(dòng)概覽

5.10.6生命周期階段的主要活動(dòng)概覽

5.11XXX咨詢(xún)企業(yè)的IPD開(kāi)發(fā)流程袖珍卡（示例）

5.12XXX ODM企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（示例）

5.13XXX ODM企業(yè)產(chǎn)品立項(xiàng)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程框架-（示例）

5.14小組討論：

討論概念階段與計(jì)劃階段對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成功的重要性

針對(duì)開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布這三個(gè)階段，使用黃紙貼呈現(xiàn)各自產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程現(xiàn)狀

5.15產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程中的其他四大流程支撐介紹

分享：IPD開(kāi)發(fā)主流程與子流程（示例）

5.15.1關(guān)鍵子流程之一 ：技術(shù)評(píng)審子流程

5.15.1.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中各個(gè)階段技術(shù)評(píng)審點(diǎn)介紹（TR1-TR6）

5.15.1.2 TR技術(shù)評(píng)審體系主要的三層架構(gòu)

5.15.1.3 TR技術(shù)評(píng)審的一般過(guò)程

5.15.1.4 對(duì)評(píng)審后三個(gè)結(jié)論的理解

5.15.1.5 技術(shù)評(píng)審常見(jiàn)的問(wèn)題

5.15.1.6 實(shí)際企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)-示例

5.15.2關(guān)鍵子流程之二 ：業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）流程介紹

5.15.2.1 誰(shuí)來(lái)評(píng)審——IPMT和PDT

5.15.2.2 四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)介紹（DCP）

5.15.2.3 決策評(píng)審主要評(píng)審的內(nèi)容介紹

5.15.2.4 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段不同的決策評(píng)審主要關(guān)注點(diǎn)

5.15.2.5 評(píng)審結(jié)論介紹

5.15.2.6 如何評(píng)審——決策評(píng)審會(huì)議（示例）

5.15.2.7 業(yè)務(wù)決策評(píng)審v.s.技術(shù)評(píng)審之間區(qū)別

5.15.2.8 小組討論： PDT團(tuán)隊(duì)如何保證新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快速通過(guò)決策評(píng)審？

通過(guò)開(kāi)發(fā)案例進(jìn)行演練

5.15.3關(guān)鍵子流程之三 ：項(xiàng)目管理流程

5.15.3.1 項(xiàng)目要求和期望（約束三角形）

5.15.3.2 項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域

5.15.3.3 項(xiàng)目管理的核心過(guò)程

5.15.3.4 產(chǎn)品研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系

5.15.3.5 產(chǎn)品研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的活動(dòng)對(duì)應(yīng)

5.15.3.6 ODM的項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)

5.15.3.7 項(xiàng)目計(jì)劃制定-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的WBS分解

5.15.3.8 項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵路徑-PERT圖示例

5.15.3.9 小組討論：ODM企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)是什么？

5.15.4關(guān)鍵子流程之四：采購(gòu)管理流程

5.15.4.1 PPL采購(gòu)代表的主要職責(zé)

5.15.4.2 主要的工作內(nèi)容

5.15.4.3 采購(gòu)代表的外圍成員介紹

Procurement/Purchaser(采購(gòu)員)

Cost Manage Engineer(成本工程師)

Supply Quality Engineer(部品工程師)

Production Material Controller(物料計(jì)劃員)

5.15.4.4 PPL在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的主要的工作活動(dòng)

概念階段：全BOM選型 DTC和MCFU

計(jì)劃階段: 成本預(yù)算和資源保證

開(kāi)發(fā)階段：采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控、試產(chǎn)物料統(tǒng)籌

驗(yàn)證階段：成本控制、新部品統(tǒng)籌

發(fā)布階段： MP物料確認(rèn)與MC交接

5.15.5案列分享：ODM家電企業(yè)采購(gòu)代表及成員-在各個(gè)階段主要的活動(dòng)-示例

5.15.6小組討論：

ODM企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)

采購(gòu)代表在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的中重要性最要體現(xiàn)在哪些方面？

5.16兩天的課程總結(jié)：

5.17學(xué)員問(wèn)題與答疑

吳老師

專(zhuān)業(yè)背景：

中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)碩士，電子工程專(zhuān)業(yè)大學(xué)學(xué)士。10年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與系統(tǒng)設(shè)計(jì)經(jīng)歷、6年產(chǎn)品線(xiàn)管理和產(chǎn)品規(guī)劃、5年企業(yè)咨詢(xún)與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，曾工作于世界500強(qiáng)美國(guó)伊頓集團(tuán)、TCL集團(tuán)多媒體全球產(chǎn)品規(guī)劃部、全球最大ODM/OEM音視頻設(shè)備制作商《通力電子集團(tuán)》，歷任產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)工程師、工程部長(zhǎng)、高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人等職位。

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功規(guī)劃和開(kāi)發(fā)多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，分別獲得《廣東省科技創(chuàng)新獎(jiǎng)》、TCL集團(tuán)頒發(fā)的《新產(chǎn)品創(chuàng)新一等獎(jiǎng)項(xiàng)目》、國(guó)家工信部頒發(fā)《雙模接收終端的研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化》特等獎(jiǎng)等多個(gè)榮譽(yù)；

在06年工作期間，作為科技企業(yè)引入IPD項(xiàng)目的核心成員， 成功幫助企業(yè)導(dǎo)入IPD研發(fā)管理體系，目前該企業(yè)已經(jīng)成為（GOOGLE、亞馬遜、JBL、華為、Philips、SONY等世界十八個(gè)頂級(jí)品牌）ODM供應(yīng)商，并擁有自己品牌產(chǎn)品。

產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)：主導(dǎo)多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍涉及到產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、市場(chǎng)需求管理、產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃、IPD新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品與研發(fā)組織架構(gòu)、變更管理、知識(shí)管理、與培訓(xùn)工作。

咨詢(xún)背景：揚(yáng)州亞威集團(tuán)、珠海匯金科技集團(tuán)、浙江金田集團(tuán)、廣州維力醫(yī)療集團(tuán)、寧波杰克龍精工、金田磁業(yè)公司、深圳天音穗彩科技有限公司、深圳恒之源電氣有限公司、深圳大將電子有限公司、廣東杰科電子的公司、深圳谷麥科技公司、鄭州奧特科技公司等

培訓(xùn)背景：消費(fèi)電器/廚電：方太、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、格力電器、創(chuàng)維集團(tuán)、惠州三星、美的制冷、美的生活電器、美的冰箱、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、科龍電器、長(zhǎng)虹電器、步步高、德意、老板、華帝、百德、九陽(yáng)、愛(ài)仕達(dá)、安德電器、萬(wàn)家樂(lè)電器、蘇泊爾、達(dá)實(shí)智能、澳柯瑪、萬(wàn)寶冰箱、德賽視聽(tīng)、中山龍的、三洋電器、華陽(yáng)多媒體、僑興集團(tuán)、松日集團(tuán)、奧克斯空調(diào)、盾安環(huán)境、艾默/生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、雄韜電源、海洋王、皇源電子、伊博電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、福建科華、信瑞電子、亞明、海洋王、鐳士照明、陽(yáng)光電源等，近50家企業(yè)提供了專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

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在線(xiàn)報(bào)名：ODM/OEM業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃和開(kāi)發(fā)管理(深圳)