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【課程背景】

在當下這個VUCA時代，企業(yè)的發(fā)展，需要不斷地夯實組織能力，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的梯隊培養(yǎng)。因此人才盤點成為把握現(xiàn)有人才情況，制定人才策略的重要工具。

作為企業(yè)的領導者和人力資源管理者會遇到以下困惑：如何建立強有力的人才梯隊，支撐戰(zhàn)略落地？如何建立以勝任力模型為核心的人才梯隊建設系統(tǒng)？如何設計選用育留機制，保留和激發(fā)關鍵人才？此課程不單深入講解如何對高潛人員進行盤點和梯隊建設，還將結合大量的案例及實操，使學員掌握高潛人才在選、用、育、留方面的具體技能和技巧。

【課程收益】

了解人才盤點與人才梯隊建設的指導思想、基本原則與價值；

掌握人才盤點與人才梯隊建設體系構建的流程、標準與步驟；

掌握如何制定關鍵人才選、用、育、留方案設計方法；

掌握人才梯隊建設關鍵交付件制作方法。

【課程對象】

HR、經(jīng)營管理層、部門經(jīng)理、主管

【課程方式】

講授、案例研討、小組互動、現(xiàn)場演練

【課程大綱】

導入：關鍵人才在公司戰(zhàn)略落地中的核心作用

案例：華為的用人之道

1. 人力資本增值目標優(yōu)于財務資本增值目標

2. 華為的以業(yè)務戰(zhàn)略為輸入的人才管理機制

第一講：理論篇——基于業(yè)務戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略

一、從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略

1. 什么是戰(zhàn)略？

2. 為什么要分析戰(zhàn)略目標？

3. 從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的分析工具

二、關鍵崗位分析與識別

1. 關鍵崗位與關鍵崗位分析的含義

2. 關鍵崗位分析的目的

3. 識別關鍵崗位

1）關鍵崗位界定方法

2）關鍵崗位特征

三、制定人才戰(zhàn)略

1. 制定人才戰(zhàn)略五問

2. 人才戰(zhàn)略成功核心要素

3. 人才戰(zhàn)略全景

案例：從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略案例分析

第二講：構建篇——關鍵崗位勝任力素質模型

一、什么是勝任力素質模型

二、構建勝任力素質模型的目的

1. 選人有依據(jù)

2. 培養(yǎng)有目標

3. 努力有方向

4. 行為有導向

三、勝任力素質模型主要維度

1. 基本條件

2. 關鍵能力（知識與技能）要求

3. 關鍵經(jīng)驗要求

4. 績效要求

5. 其他特質要求

四、勝任力分析常用方法

1. 問卷調查法

2. 高管訪談法

3. 行為事件訪談

4. 頭腦風暴

實戰(zhàn)演練：制定某關鍵崗位勝任力模型

第三講：認知篇——認知人才盤點

一、什么是人才盤點

二、人才盤點的目的

1. 組織角度：保證組織的業(yè)務戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略的一致性

2. 員工角度：保證自我認知和職業(yè)規(guī)劃的一致性

三、人才盤點的價值

1. 明確組織需求

2. 統(tǒng)一人才標準

3. 摸清人才現(xiàn)狀

4. 發(fā)掘高潛人才

四、人才盤點的基本原則

1. 企業(yè)階段原則

2. 戰(zhàn)略導向原則

3. 業(yè)務類型原則

4. 定性定量原則

五、人才盤點的主要內容

1. 盤現(xiàn)在——組織與人力

1）組織的業(yè)務盤點

2）組織的架構盤點

3）組織的關鍵崗位盤點

4）人力資源的數(shù)量盤點

5）人力資源的質量盤點——人崗匹配度、人員能力、人員潛力

2. 盤未來——繼任與發(fā)展計劃

1）關鍵崗位繼任計劃

2）人才配置計劃

3）高潛人才培養(yǎng)計劃

第四講：實操篇——實施人才盤點

一、人才盤點實施的關鍵環(huán)節(jié)

1. 啟動環(huán)節(jié)

2. 提名環(huán)節(jié)

3. 報告制定環(huán)節(jié)

4. 評審環(huán)節(jié)

二、人才盤點的核心要素

1. 人才信息庫

2. 人才評估

1）人才評估的維度

2）人才評估方法

在線測評、主管評價、一對一訪談、360度評估

3. 評估結果——九宮格、人才地圖

4. 人才盤點會議

1）人才盤點會議的與會人員

2）人才盤點會議組織流程

3）人才盤點會議的成功要素

5. 制定并溝通發(fā)展計劃

演練：結合案例，各組組織一次人才盤點會議。

第五講：應用篇——人才梯隊建設

一、認知人才梯隊建設

1. 人才梯隊建設的價值

2. 人才梯隊建設的原則

3. 人才梯隊建設的誤區(qū)

二、人才梯隊的排兵布陣

1. 人才梯隊標準與類型

2. 梯隊人才滿足方式

3. 梯隊人才培養(yǎng)與發(fā)展策略

三、“用”好人才

1. 用好人才的重要性

2. 用才原則

1）用才標準：基層看才能，中層看德行，高層看格局

2）用才心態(tài)：從心出發(fā)，不忘初心

3）用才方法：用才要疑，疑才要用

4）用才境界：薪酬留基層，危機留中層，使命留高層

3. 實戰(zhàn)出真才

四、“育”好人才

1. 育才的重要性

2. 育才原則

1）以身作則

2）因材施教

3）激發(fā)潛能

3. 育才方法

1）崗位輪換

2）安排導師

3）教練式輔導——GROW

五、“留”住人才

1. 人才流失的危害

2. 物質激勵

3. 非物質激勵

馬老師

馬能艷-Jane

——組織文化及變革發(fā)展顧問

20多年人力資源從業(yè)及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，在歐美500強外企工作15年，積累了豐富的跨文化工作經(jīng)驗，

專注于組織文化及變革、領導力培育、人才選拔及發(fā)展等；2016年加入消費品行業(yè)頭部民企，負責組織

文化及人才發(fā)展，從0到1搭團隊，建體系，持續(xù)打造組織能力以支持業(yè)務快速發(fā)展。

曾任挪威級社亞太及中東地區(qū)人力資源業(yè)務伙伴（負責大中華區(qū)、韓國、印度、新加坡及迪拜）。

亞太區(qū)高級領導力及組織發(fā)展顧問，負責組織文化及發(fā)展、跨文化領導力以及人才發(fā)展。

在打造組織文化及跨文化領域積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，負責集團的企業(yè)文化推動及落地工作，從企業(yè)戰(zhàn)略

出發(fā)，自上而下達成團隊共識并實踐企業(yè)文化，推動業(yè)務發(fā)展。

專業(yè)資質：

? ICF 國際教練聯(lián)盟 PCC 教練

? 英國教練學院 AoEC 認證系統(tǒng)團隊教練

? 斯坦福設計人生教練

? POY認證教練

? 歐洲文化研究中心BCD 企業(yè)文化設計導師

? 組織文化重塑引導師

? IPP 國際績效改進師

? AACTP 美國培訓協(xié)會行動學習促動師

? 輕戰(zhàn)略認證引導師&構架師

? 情商領導力認證講師

主講課程及工作坊（方案可定制，可中英文混合授課）：

企業(yè)文化設計工作坊（BCD 工作坊）由 Simon Sagmeister 博士和 The Culture Institute 開發(fā)的國際版權

課程。BCD 已經(jīng)成為歐洲及其他地區(qū)文化發(fā)展的領先標準，成為各行各業(yè)領導者首選的方法，以有效推動

并實施目標文化變革——無論是在公司、部門還是團隊層面。通過坊前測評、坊中混合教學及坊后復盤，

持續(xù)為企業(yè)打造文化藍圖。

《跨文化領導力》

《企業(yè)文化落地工作坊》

《團隊文化融合工作坊》

《企業(yè)文化重塑工作坊》

《用故事打造文化力》

項目經(jīng)驗

連續(xù)四年作為企業(yè)內部顧問，負責領導力及組織發(fā)展項目的開發(fā)、設計及實施：通過打造中高管領導力，

以文化價值觀撬動，匹配員工敬業(yè)度調研，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長；培養(yǎng)核心青年人才，為未來發(fā)展做儲備。

連續(xù)三年作為項目經(jīng)理負責亞太及中東區(qū)《APAC Mentoring Program》輔導人項目，共計培養(yǎng)40位高潛

管理人員，60%人員在三年內得到晉升或全球輪崗。

連續(xù)五年負責集團企業(yè)文化，通過培訓、引導及教練方式設計、開發(fā)并落地企業(yè)文化項目，其間經(jīng)歷兩任

CEO，完成文化重塑及價值觀考核，為企業(yè)持續(xù)提升組織能力打下扎實基礎。

交付照片（部分）：

與某千億集團越南管理團隊共創(chuàng)跨文化 大聯(lián)大《海外人才盤點》

杭州銀行《企業(yè)文化落地》 出海團隊領導力課程

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