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課程背景：

大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控中，面臨著業(yè)務(wù)與內(nèi)控分裂、發(fā)展與風(fēng)險控制失衡：

1. 高層對內(nèi)控認(rèn)識不足、不重視，沒有有效引領(lǐng)各級主管做好內(nèi)控的決心和方法論

2. 業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控、審計、財務(wù)風(fēng)險控制等敬而遠(yuǎn)之，處于對立面，貓捉老鼠

3. 業(yè)務(wù)覺得內(nèi)控阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控覺得工作無法開展、充滿挫敗、人員流失高。

4. 全球企業(yè)內(nèi)控問題頻發(fā)。美國安然公司，因為財務(wù)造假丑聞，于2001年申請破產(chǎn)保護(hù)。負(fù)責(zé)審計的安達(dá)信會計事務(wù)所，公開承認(rèn)銷毀了與安然審計有關(guān)的檔案造成會計丑聞，也不得不結(jié)束了90年的會計審計業(yè)務(wù)，五大從此變成了四大。

安然事件引起全球震動，美國國會也因此頒發(fā)塞班斯法案（SOX法案），強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，強(qiáng)調(diào)管理者要對內(nèi)控負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。但此后，東芝、瑞幸、恒大等仍重復(fù)出現(xiàn)財務(wù)造假，更多企業(yè)爆出各類本可以通過內(nèi)控預(yù)防的系統(tǒng)性舞弊問題，這些問題均對企業(yè)造成巨大負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

而華為內(nèi)控，用實踐實現(xiàn)業(yè)務(wù)與內(nèi)控統(tǒng)一、發(fā)展與風(fēng)險控制平衡。

華為CEO任正非強(qiáng)調(diào)：“一個企業(yè)必然是在發(fā)展中解決問題，不能因為腐敗而不發(fā)展，也不能因為發(fā)展而放任腐敗。反腐敗、反造假、反浪費，是華為建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的出發(fā)點。為此華為內(nèi)控體系建設(shè)了三道防線。”

2007年，內(nèi)控管理作為華為IFS的子項目，從零開始。十年磨一劍，如今，內(nèi)控意識、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系，且內(nèi)控價值體現(xiàn)在了經(jīng)營結(jié)果改善上，真正實現(xiàn)了“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”。

當(dāng)前企業(yè)面臨著日益復(fù)雜和多變的市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部控制管理作為企業(yè)核心管理活動的重要組成部分，對于企業(yè)的長期發(fā)展、及時排雷、競爭力提升以及價值創(chuàng)造具有至關(guān)重要的作用。

本課程應(yīng)運而生，旨在培養(yǎng)學(xué)員全面風(fēng)控思維，掌握內(nèi)控工具方法，對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控實踐，助力企業(yè)風(fēng)險控制和商業(yè)成功。

課程收益：

學(xué)習(xí)全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案

對標(biāo)華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同；

掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責(zé)任設(shè)計，針對性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系；

解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”

學(xué)習(xí)和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點兩面三三制”

掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評估內(nèi)控成熟度

針對全球化（出海）企業(yè)的特點，對標(biāo)華為國際化內(nèi)控建設(shè)實踐

學(xué)習(xí)華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

課程對象：

企業(yè)中高級管理人員，審計、內(nèi)控、調(diào)查人員

課程方式：

知識講授+視頻賞析+現(xiàn)場討論+案例分析+游戲互動

課程大綱:

導(dǎo)入1：各國中小企業(yè)壽命對比及存活的關(guān)鍵是什么？

導(dǎo)入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對面對華為的采訪片段）

關(guān)注點：最高目標(biāo)是活下去

第一講：風(fēng)險與風(fēng)險管理

一、風(fēng)險及管理

1. 認(rèn)識風(fēng)險

案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時間爆賺70萬

風(fēng)險：對目標(biāo)產(chǎn)生影響的一種不確定性

2. 風(fēng)險的度量：

風(fēng)險矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）

數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計結(jié)果

3. 風(fēng)險的一般分類（9大類）

4. 風(fēng)險的一般應(yīng)對辦法（4種）

1）規(guī)避

2）轉(zhuǎn)移

3）減輕

4）接受

5. 華為對風(fēng)險的管理優(yōu)秀實踐

分類：華為4大風(fēng)險

1）風(fēng)險管理融于業(yè)務(wù)：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對未來的不確定性。

2）合規(guī)職責(zé)邊界清晰：僅指對外合規(guī)（包括國內(nèi)國外）。

3）內(nèi)控風(fēng)險定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進(jìn)行管理閉環(huán)的風(fēng)險叫內(nèi)控風(fēng)險。

二、內(nèi)控風(fēng)險管理

1. 業(yè)界內(nèi)控管理的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：COSO模型

1）COSO模型的5個基本維度

a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營環(huán)境、權(quán)責(zé)劃分等）

b風(fēng)險評估（風(fēng)險控制矩陣、工具評估等）

c控制活動（審批流、SOD、授權(quán)、績效評價等）

d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應(yīng)用控制測試ITAC等）

e監(jiān)控（測試等）

2）COSO模型的3個目標(biāo)：

a經(jīng)營目標(biāo)：經(jīng)營效率效果的提升

b財報目標(biāo)：財務(wù)報告的可靠、準(zhǔn)確

c合規(guī)目標(biāo)：合法合規(guī)

案例：東芝財務(wù)造假案例（管理層集體辭職）

案例：杭州電商小二貪污近億元。

2. 薩班斯法案（SOX）解讀

1）SOX法案緣起與要點（404條款）

2）企業(yè)內(nèi)部控制報告關(guān)于管理者責(zé)任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設(shè)歷程和啟示

一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同

圖解：華為集團(tuán)組織治理結(jié)構(gòu)圖

1.內(nèi)審組織-第三方獨立，偏事后

2.稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務(wù)，偏事中

3.內(nèi)控組織-隸屬財務(wù)，偏事前事中

4.質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管和流程owner管理流程質(zhì)量

5.其他組織-如子公司董事會、道德遵從委員會/OEC、HRC等

二、華為內(nèi)控組織建設(shè)歷程

1. 橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學(xué)習(xí)開始

2. 相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來自哪里，從哪里入手？

3. 相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？

4. 相敬如“賓”（2014-2017）——董事會的“3年達(dá)標(biāo)內(nèi)控基本滿意”要求帶來了什么？

5. 融于業(yè)務(wù)（2018-）——數(shù)字化、智能化

三、華為內(nèi)控體系建設(shè)-一點兩面三三制

1. 一點：華為內(nèi)控目標(biāo)-促經(jīng)營，防腐敗

案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤

案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間

2. 兩面：流程體系建設(shè)+責(zé)任體系建設(shè)

1）以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)（流程建設(shè)5問）

2）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)（華為全球責(zé)任體系分解）

互動討論：為什么華為是以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)？您的企業(yè)是如何做的？

3. 三三制：三個角色，三個工具

1）內(nèi)控三道防線三個角色：

a業(yè)務(wù)管理者/流程管理者（BO/PO）

b業(yè)務(wù)控制人和流程控制人（BC/PC）

c內(nèi)審部（IA）

2）內(nèi)控三大工具

a遵從性測試（CT）

b主動性審視（PR）

c半年度控制評估（SACA）

案例討論：三個角色用三個工具的日常協(xié)同

四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）

工具一：關(guān)鍵控制點（KCP）

使用要點：精準(zhǔn)找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)

案例與討論：采購流程的KCP識別與分析

工具二：職責(zé)分離（SOD）

設(shè)計要點：一個角色不做相互沖突的兩件事

模型：職責(zé)分離矩陣

工具三：遵從性測試（CT）

工具四：主動性審視（PR）

1）流程設(shè)計情況審視

2）流程執(zhí)行情況審視

3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視

案例與討論：重復(fù)PO/PR主動性審視案例與分析

工具五：半年度控制評估SACA（5要素）

1）報告對象

2）基本步驟

3）評級標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)控成熟度）

4）問卷

5）評級方法

工具六：風(fēng)險改進(jìn)與閉環(huán)（RT）

——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載

大型場景演練：分組輸出成熟的CT報告、PR報告、SACA報告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應(yīng)對

一、業(yè)務(wù)全球化給內(nèi)控建設(shè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)

1.全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)

2.內(nèi)控語言/工具/匯報全球化的挑戰(zhàn)

3.內(nèi)控風(fēng)險屬地化，一國一策的挑戰(zhàn)

應(yīng)對：如何設(shè)計全球化的內(nèi)控管理模式？

二、全球內(nèi)控高目標(biāo)達(dá)標(biāo)壓力的挑戰(zhàn)

1. 不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標(biāo)相同

2. 不同業(yè)務(wù)，階段不同，目標(biāo)相同

應(yīng)對：如何拉其集團(tuán)內(nèi)控目標(biāo)的管理節(jié)奏？

三、審計的挑戰(zhàn)

1. 審計評估周期與業(yè)務(wù)自評周期不一致

2. 審計項目點的發(fā)現(xiàn)與評估面的沖突

3. 規(guī)模性腐敗案件對內(nèi)控成熟度的影響

案例研討：審計VS業(yè)務(wù)，內(nèi)控成熟度的評估以誰的結(jié)果為準(zhǔn)？

應(yīng)對：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？

實戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負(fù)責(zé)人，區(qū)域下屬13個國家/代表處，情況非常復(fù)雜，多平臺，多業(yè)務(wù)，多國家，內(nèi)控成熟度不一，請你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評估，并定稿結(jié)果。SACA報告至少包括以下內(nèi)容：

1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度

2）地區(qū)部TOP3的重要問題

3）分國家的簡單點評

第四講：內(nèi)控數(shù)字化及下一步發(fā)展啟示

一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程

1.內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年

2.內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年

3.內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年

4.內(nèi)控數(shù)字化階段：2017年-至今

二、華為內(nèi)控數(shù)字化關(guān)鍵點解讀

1. 背景：

1）業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

2）全球合規(guī)建設(shè)的要求（數(shù)據(jù)隱私保護(hù)等）

3）精兵簡政與提效

2. 主要工具

1）內(nèi)控數(shù)字化探針

2）內(nèi)控數(shù)字化模型

3）內(nèi)控風(fēng)險大屏化下的快速測試與預(yù)警

3. 全球化的內(nèi)控聯(lián)動

三、新形勢下華為內(nèi)控體系的變化

1. “內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務(wù)組織變陣（成立多個軍團(tuán)突圍）

2. 華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化

3. 華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會的運作

4. 合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場

四、華為內(nèi)控體系建設(shè)實踐的總體啟示

1. 內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程

2. 內(nèi)控核心要提供價值

3. 內(nèi)控永遠(yuǎn)沒有100分

4. 華為一點兩面三三制值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)

喬老師

喬木老師 企業(yè)風(fēng)險管理與合規(guī)專家

18年大型企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

清華大學(xué)EMBA（在讀）

中國企業(yè)陽光誠信聯(lián)盟特聘專家

華為連續(xù)金牌團(tuán)隊獲得者

曾任：華為 | 區(qū)域/事業(yè)群內(nèi)控總監(jiān)、子公司合規(guī)董事

曾任：隆基綠能（光伏龍頭）| 集團(tuán)審計監(jiān)察中心總經(jīng)理

曾任：快手 | 廉政合規(guī)部國際化總監(jiān)

擅長領(lǐng)域：企業(yè)內(nèi)控（風(fēng)險管理、內(nèi)部審計）、企業(yè)審計、反舞弊調(diào)查、海外合規(guī)管理等

構(gòu)建監(jiān)管體系：以全局視角，融合審查控、合規(guī)，搭建和完善3個千億級企業(yè)監(jiān)管體系

支持海外業(yè)務(wù)：熟悉海外業(yè)務(wù)合規(guī)體系，為快手、華為制定海外業(yè)務(wù)合規(guī)計劃，支持百億規(guī)模海外業(yè)務(wù)順利開展

分享先進(jìn)方法：外企/央企/頭部民企 + 多年海外的工作經(jīng)歷，讓老師深刻理解不同的企業(yè)管理文化、國家地區(qū)文化，沉淀了風(fēng)控合規(guī)先進(jìn)方法論，多次受邀出席陽光誠信聯(lián)盟、反舞弊聯(lián)盟、互聯(lián)網(wǎng)廉政研究院等組織/協(xié)會峰會，作為嘉賓分享

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

喬木老師深耕企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)域18年來，從結(jié)合企業(yè)各類業(yè)務(wù)場景的內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理，到支持業(yè)務(wù)海外順利開展的合規(guī)管理均有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗：

內(nèi)——全面建立業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系

【業(yè)務(wù)風(fēng)控管理面廣、跨度大】曾管理華為中東地區(qū)10個國家50+億美金體量的業(yè)務(wù)內(nèi)外風(fēng)險控制，覆蓋華為運營、企業(yè)、終端3大業(yè)務(wù)。

【互聯(lián)網(wǎng)模式和華為管理模式成熟】曾全面負(fù)責(zé)華為云和計算事業(yè)群內(nèi)控與風(fēng)險管理工作，搭建全球團(tuán)隊，建設(shè)COEE和BP能力，成績卓越，晉升成為華為最年輕的子公司董事

【審計監(jiān)察流程程序系統(tǒng)化】曾為隆基綠能等龍頭企業(yè)引入華為工作方法論，厘清組織邊界，優(yōu)化審計調(diào)查程序，建立后臺支撐部門、大數(shù)據(jù)分析模型，有效覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)徲嫳O(jiān)察工作。

外——有力支持海外業(yè)務(wù)合規(guī)

【制裁背景下的業(yè)務(wù)合規(guī)支持】華為被制裁背景下，作為區(qū)域合規(guī)官和董事，保障非洲地區(qū)肯尼亞，烏干達(dá)，盧旺達(dá)，坦桑尼亞，布隆迪等多個國家/地區(qū)業(yè)務(wù)合規(guī)，支持華為該地區(qū)10億美金體量合規(guī)風(fēng)險管理。

【從無到有創(chuàng)建和管理海外廉政合規(guī)業(yè)務(wù)】結(jié)合快手短視頻出海在巴西印尼土耳其等地的快速發(fā)展，從海外廉政合規(guī)團(tuán)隊建設(shè)、國際化風(fēng)險地圖搭建，到海外案件查處，再到風(fēng)險閉環(huán)推進(jìn)，實現(xiàn)快手短視頻海外廉政合規(guī)業(yè)務(wù)的從零到一，獲得集團(tuán)級創(chuàng)新先鋒獎等多項榮譽。

企業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，不僅限于流程和體系的建設(shè)，更應(yīng)在于企業(yè)的每一位員工心中建立廉潔的文化與生態(tài)：

——查舞弊案件

01-帶隊在華為、快手查處多起流程合規(guī)和舞弊案件，并在全球范圍內(nèi)多次宣教賦能，擴(kuò)大廉政文化影響力

02-帶隊為隆基綠能每年調(diào)查案件近30起，審計項目近60個，有效威懾，查漏補(bǔ)缺，為企業(yè)挽回經(jīng)濟(jì)損失過億元。

——建廉潔文化

01-每年為隆基綠能組織《華為內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險管理》，《企業(yè)反舞弊實踐》等課題培訓(xùn)近30場，對外供應(yīng)商回訪近50場，并建立企業(yè)反舞弊廉潔指數(shù)調(diào)研，暢通集團(tuán)舉報體系，有力支撐集團(tuán)反腐倡廉工作。

02-為快手開展《廉政文化建設(shè)》、《合規(guī)管理》等課程培訓(xùn)培訓(xùn)20+場次，培養(yǎng)員工廉潔工作思維與態(tài)度，建設(shè)反腐廉潔企業(yè)文化

主講課程：

《對外合規(guī)管理》

《內(nèi)部審計實務(wù)》

《企業(yè)四大風(fēng)險管理》

《向華為學(xué)優(yōu)秀的內(nèi)控體系建設(shè)實踐》

《企業(yè)反舞弊調(diào)查與管理》

《向華為學(xué)管理-方向大致正確，組織充滿活力》

授課風(fēng)格：

一線視角：18年企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，用最一線的視角講述審計監(jiān)察工作

有深度：老師擁有多個大型企業(yè)監(jiān)管體系搭建經(jīng)驗，為學(xué)員帶來體系、全面的

寓教于樂：老師授課兼具實用與幽默，通過大量的案例引用+“敢說真話”的風(fēng)趣語言，為學(xué)員打造快樂學(xué)習(xí)的課堂

可落地：結(jié)合多家不同企業(yè)的實際管理經(jīng)驗與實戰(zhàn)案例，深度結(jié)合授課企業(yè)的行業(yè)、業(yè)務(wù)特點，為學(xué)員帶來能落地的方法技巧

部分服務(wù)客戶：

隆基綠能科技股份有限公司、晶科能源控股有限公司、晶澳太陽能科技股份有限公司、阿特斯陽光電力集團(tuán)、天合光能股份有限公司、上海愛旭新能源股份有限公司、特變電工股份有限公司、通威股份有限公司、楊凌美暢新材料股份有限公司、大連連城數(shù)控機(jī)器股份有限公司、信義光伏產(chǎn)業(yè)控股有限公司、營口金辰機(jī)械股份有限公司、寧德時代新能源科技股份有限公司、欣旺達(dá)電子股份有限公司、惠州億緯鋰能股份有限公司、比亞迪集團(tuán)、中遠(yuǎn)海運控股股份有限公司、中國國際海運集裝箱集團(tuán)、三一集團(tuán)有限公司、華為技術(shù)有限公司、中興通訊股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)股份有限公司、農(nóng)夫山泉股份有限公司、陽光誠信聯(lián)盟、反舞弊聯(lián)盟、融創(chuàng)中國控股有限公司、奧克斯集團(tuán)有限公司等

部分客戶評價：

喬木老師的分享非常好，尤其企業(yè)廉政文化建設(shè)的系統(tǒng)化和創(chuàng)新做法，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

——寧德時代行為準(zhǔn)則委員會 郭總

喬木老師在企業(yè)管理多年，講的東西非常實在，深入淺出，對我們很有指導(dǎo)意義。這些做法都是企業(yè)多年都心血，對我們平時的一些工作困惑也起到了很好的解惑作用，受益良多。

——融創(chuàng)麗彩有限公司審計監(jiān)察部 銀總

喬木老師是從一線成長起來的審計內(nèi)控專家，在華為多年，積累了深厚的監(jiān)管知識，這些本來也是歐美著名企業(yè)和華為公司的寶貴經(jīng)驗。結(jié)合實戰(zhàn)管理，他的授課風(fēng)格一向理智兼具情感，也很幽默，對大多數(shù)中國企業(yè)，尤其出海企業(yè)，是有很大的借鑒意義的，關(guān)鍵是接地氣。

——華為技術(shù)有限公司數(shù)字能源風(fēng)控部 張總

在《華為內(nèi)控體系建設(shè)實踐》課程中，喬木老師內(nèi)容非常豐富，順帶也充分解讀了華為在審計、監(jiān)察、內(nèi)控、合規(guī)、流程質(zhì)量管理等各個領(lǐng)域的東西，可以說一課頂幾門課，分享的案例也都是華為一線最吸引人都精髓，很值得現(xiàn)場學(xué)習(xí)，收獲滿滿。

——快手電商業(yè)務(wù)部廉政合規(guī)部 孫總

在《向華為學(xué)管理》課程中，喬木老師引經(jīng)據(jù)典，結(jié)合華為一線多年的管理實踐，從戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源管理，財務(wù)管理，流程管理等五大方面做了詳細(xì)解讀，個人覺得這一堂課就夠了，知識量滿滿，也很能指導(dǎo)廣大企業(yè)的實踐，值得推薦。

——隆基綠能科技股份有限公司人力資源部 李總

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