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課程背景

（一）風靡全球的BPR（企業流程再造）卷土重來，煥發企業活力！

BPR: Business Process Reengineering 又譯為：業務流程重組、企業流程再造

20世紀6、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨嚴峻挑戰。這種背景下，美國企業為應對來自日本、歐洲的威脅而展開了變革的探索。

1993年，美國著名企業管理大師邁克爾.哈默和詹姆斯錢皮首次提出企業流程再造理論，他們指出：“BPR是對企業的業務流程（以及組織形式）作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的、突破性的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。

這一全新思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為業界熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。相關刊物培訓咨詢也盛行一時，遍及全球企業以及學術界。

“再造工程”首先在歐美的企業中受到了高度的重視，IBM、科達、通用汽車、福特汽車等企業率先推行，取得了巨大成功。BPR得到迅速推廣。

1994年，專業機構對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。

BPR帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

同樣，由于BPR全新的理論尚未得到深入研究發展，也出現過大量失敗案例。BPR一度陷入低潮。

九十年代末，BPR傳入中國。

從1999年開始，海爾開始進行流程再造，實施的“并行工程”使海爾收益明顯：按原有開發程序，海爾彩電從設計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的開發程序需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月！

2003年末，華為公司以20億人民幣的天價聘請IBM公司做流程顧問，實施BPR流程再造，幫助華為發展進入了快車道，成就了今天打不垮的華為、持續創新、所向披靡的華為。

經過30多年的實踐探索和積累完善，隨著全球化競爭與互聯網技術的成熟，現代商業社會發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。這樣的背景下，BPR重新被廣大企業所重視。

BPR順應了通過變革創造企業新活力的需要，成為當今企業和管理學界研究實踐的熱點，也是當前眾多世界級企業應對外部環境劇變和挑戰、提升競爭力的最佳管理實踐方法之一。

（二）物管企業學習運用BPR助力企業發展正當時！

當今物管行業整體隨著地產的發展而持續擴大市場規模，但對眾多物管企業而言，在

客戶變化：單一需求向多元化、個性化；企業主導轉向客戶主導。。。

競爭加劇：物業公司的勢力范圍“最后一公里”逐漸被侵蝕、物業公司之間競爭兼并加劇。。。

科技沖擊：尤其是互聯網技術、人工智能技術的沖擊。。。

等多重挑戰下，物業公司發展遭遇瓶頸困難。但眾多物業高層干部視野封閉、反應遲鈍，他們對物業服務上的認識大多還停留在從前，他們認為：

物業管理還是勞動力密集行業；

物業服務就是一種契約型公共服務，我們提供的是標準化服務，甚至國家規范就是依據！

管理需要強化執行力，員工聽話照辦就可以

在組織架構依賴金字塔式的層層審批、層層管控、人盯人、人管人。。。

面對物業服務管理以及競爭所呈現出的“高度綜合化、高度系統性、高度競爭性”等變化趨勢，原有的管理模式已明顯不適應，新的管理模式尚未形成，企業發展遭遇瓶頸，出現許多共性的問題，典型表現如下：

1.企業戰略難以落地，項目和總部之間、業務部門和職能部門之間各自為政、協作不暢，效率低下；雖然高層不斷呼吁宣講“團隊協作”，但一到具體工作內耗不斷。

2.項目缺乏管理服務的主動性積極性，服務管理工作主要靠人盯人、管控、靠上級向下強力介入和層層督促才能推進，...

3.不能前瞻性把握客戶需求及時調整、改善管理，往往顧客投訴才有行動，卻常常無的放矢，客戶不滿日增！

4.管理模式和流程缺乏標準化、規范化，服務管理品質波動明顯、難以支持項目復制和企業擴張；

5.干部員工反復做無用功或低效勞動，浪費資源，推高成本；

6.服務管理缺乏系統性、有序性，顧此失彼，風險救急層出不窮，從公司到項目，干部疲于奔命；依賴少數骨干員工的超額、超負荷的付出；同時，員工流失嚴重，缺乏積極主動性和責任感...企業項目缺乏人才培訓體系和機制...總是期待少數難以復制的英雄人物和完美員工。。。人盯人、強調簡單執行，忽略甚至壓制創新大量重復低效的工作，效益低下期待超人員工力挽狂瀾這些問題頻繁出現，最終影響了企業的拓展，喪失高速成長的機遇。盡管企業采取諸如加大培訓、強化考核、督導等各種手段，仍然難以根本上解決。企業對此極為苦惱！事實上，這些普遍的頑疾在提醒我們企業的高管：舊的思維模式、管理模式已經不適應當下的現實，企業需要從管理的根本上進行系統化的思考和變革。

這些變革包括：

觀念變革：建立以客戶為導向，以客戶為中心核心價值觀、經營管理觀。

流程變革：建立以客戶為導向的系統化運營流程,用流程確保服務成果，確保客戶滿意。

組織變革：建立流程導向型的高效運營組織模式，提升最終績效。

人力資源管理變革：基于流程以及組織的變革，重新定義管理和服務的成果，從而建立“以有效管理者、有效服務者為本”的HR管理體系和機制、通過工作分析、職位分析等任職資格管理方法，建立員工發展通道和寬帶薪酬模式、績效管理模式，激發員工的責任心、積極性，同時提升個人和組織能力，支持企業戰略目標的實現！

標桿的企業正是通過實施上述關鍵的變革，建設完善以客戶為導向、項目運營為基礎的運營管理體系，夯實客戶導向的企業價值觀、實現了高效運營管理模式的復制、服務標準的復制和人才的復制，支撐了企業快速高質量的擴張。

中國有兩家企業是成功實施管理變革（BPR流程再造）的典型代表，一家海底撈、一家華為！

物管企業的員工普遍水準低不過海底撈、高不過華為。 海底撈、華為的變革成功說明：只要想變革，方法總比問題多！

國內地產-物業50強以內的企業大都已經或正在不同程度的實施BPR！這表明了行業管理改善的發展方向，值得關注和準備！

課程目的：

揭示當今社會、行業變革的必然趨勢，為成長型物管企業解析全面實施管理變革（文化、組織與流程變革）的提升之道。

提出企業提升服務管理有效性，提升競爭力、提升效益、加快綜合高級人才培養，以實現企業可持續快速復制發展的全景解決方案。

課程適應群體

物業公司董事長、總經理、物業高層干部

物業公司職能經理、資深物業項目經理

本課程不適合人群：物業基層人員、基層干部、后備項目經理及以下職位人員，以及物業管理初入行的人員。

課程價值與學員收益

這是一堂傳播物業管理企業管理變革的理念和方法論的課程。以管理大師德魯克、哈默的經典BPR理論，借助IBM 、華為、海底撈、萬科等變革成長案例，結合物管行業的現實問題難點，闡釋了企業競爭力的根本來源。深刻指明了當前許多企業“管理無效”的根源、誤區。

對企業高層管理干部，揭示了企業適應劇變，贏得客戶、贏得市場競爭的系統方法論。

中高層干部通過學習，收益：

1．能夠洞悉管理無效的根源，減少浪費的、無效管理動作和行為；

2．產生變革的緊迫感、增加變革的共識

3．了解標桿企業的變革發展規律，掌握變革的底層邏輯和方法論

(1)認知客戶導向的流程建設價值、掌握企業核心價值流程的建設方法

(2)掌握高效流程型組織建設的原理、方法

(3)掌握支持企業高速復制成長的人才鏈建設方法

課程大綱

第一部分客戶導向的流程梳理與建設

（一）物業行業的機遇、挑戰

（二）企業發展的瓶頸與應對誤區之根源（深刻觸動）

1．機會大好，為何企業擴張成長乏力？

2．眾多管理措施為何成效不彰？

3．從一線看典型表現

4．企業變革的誤區及其根源

5．管理干部是舊模式的受害者與施害者

6．時代劇變下管理舊模式陷入困境！

7．路在何方？

（三）企業變革之正道（透徹、信心！）

1．企業家、管理大師的啟迪

2．管理溯源：企業管理的第一性原理

3．哈默博士：流程第一性原理

4．管理的本質與流程價值鏈

5．全新認識“流程”與“流程型組織”（精彩）

(1)流程的新定義：此流程非彼流程

(2)業務增加100倍，時間減少90%的流程再造案例

(3)流程再造引發的組織變革

6．企業流程與組織變革案例解析（重點、穿透、啟發）

(1)企業流程與組織優化再造的層次

(2)流程優化再造的邏輯、思路與主要方法

(3)工作任務層次流程優化的案例與成效

(4)企業運作層次流程再造的案例與成效

(5)行業層次流程再造與顛覆案例

7．結論，客戶不滿，管理不善，根在流程和組織！

8．標桿企業成功的真經：客戶導向的流程型組織建設

任正非：企業管理的目標是建立流程型組織！（堅定）

（四）企業流程型組織變革中的高層角色（醒悟！）

1．企業家的第一角色？

2．新中國的2個關鍵CEO

3．流程變革與流程型組織建設在企業中的地位

4．如何發揮流程的價值，企業家的作用！

5．企業流程再造與組織變革的三大內容

（五）客戶導向流程型組織變革與建設方法實操解析（重點）

1．流程型組織建設的本質是變革，變革的方向是客戶導向

2．流程型組織建設路線圖

3．物業流程型組織建設方法8大環節實操解析：

① 企業家的發心

② 高層干部學習與共識

③ 變革的醞釀規劃

a.物業管理企業運作的整體流程規劃

b.企業關鍵問題與關鍵流程梳理示范

④ 啟動流程建設項目

如何組織？

為什么必須強調廣泛參與？

⑤ 企業流程現狀診斷

---如何有效診斷、分析？案例解析

-⑥ 企業流程創新與優化

a.如何實施流程創新與優化？

b.案例分享解析

c.核心規律方法與實戰演練（含情景模擬）

⑦ 企業新流程試行與落地

a.流程落地推行9步法

b.流程落地中的新角色：流程OWNER與“一條龍經理”

c.為什么項目經理和管家的培育難？！

⑧ 流程落地與組織建設的支撐體系建設

第二部分 客戶導向流程型組織的支撐系統建設（通透激發人的邏輯）

（一）流程型組織建設成功必需的支撐系統

1．客戶導向的企業文化

2．組織架構優化

3．IT系統

4．任職資格為基礎的組織能力建設與人才梯隊建設

（二）任職資格管理與組織發展的競爭力

1．物管行業人才困境拖累企業發展復制的根源

2．百年老店的內在機制：企業發展的核動力！

3．機制為王：建立以“有效管理者-有效服務者”為本的HR系統

4．任職資格管理與員工發展通道（支撐企業可持續發展的人才梯隊建設）

5．任職資格與HR體系之關系

6．任職資格體系設計建立6步法

① 職位分析

② 通道設計

③ 任職資格標準梳理

④ 職位認證

⑤ 接口設計（薪酬、績效、培訓等）

⑥ 試行及推廣

（三）研討與答疑

孫老師

孫凡

龍湖物管服務體系的創建者

地產物管共創品牌的先行者

服務品質與組織績效提升專家

干部培訓專家

【經歷】

超25年地產營銷管理與物業管理從業及培訓咨詢經驗。

曾供職龍湖地產營銷管理，后調任物業公司，擔任常務副總經理。在龍湖物業公司任職期間，主導規劃并成功實施了龍湖物業服務流程、管理機制建設及核心干部梯隊培育。同期，在行業中率先實踐“物業服務營銷、地產物業一體化，三位一體品牌營銷”等創新模式，有力支撐了龍湖地產-物業的品牌塑造。成效突出，獲龍湖地產最具含金量的干部獎項“管理創新獎”。

【擅長】擅長物業服務管理流程、標準、機制建設、服務品質與客戶滿意度提升、核心干部訓練及梯隊培育體系搭建等，致力傳播先進的管理理念和模式，促進企業可持續發展。

【客戶】實施內訓和咨詢服務的地產、物管企業過百家，其中過半客戶為上市公司、全國地產百強、全國物業百強，如：

?龍湖地產、保利地產、中海地產、華潤地產、招商地產、碧桂園地產、融創地產、中鐵建工、新城股份、合景泰富、綠城地產、越秀地產、金茂地產、中糧地產、中建集團、金融街控股、金隅地產、魯能地產、仁恒置地、中房集團、凱德地產、富力地產、中南地產、。。。

?龍湖物業、萬科物業、保利物業、華潤物業、雅居樂物業、融創物業、金融街物業、泰禾物業、世茂物業、華僑城物業、東原物業、鑫苑物業、愛家物業、開元物業、中奧到家物業、中南物業、越秀物業、廣州時代物業、中鐵建物業、當代置業第一物業、第一太平-華宇物業等。

【任職】受邀擔任多家重點大學（如：復旦大學、北大匯豐商學院、北大經濟系、浙江大學、華中科技大學、中山大學、廈門大學等）擔任房地產EMBA總裁班物業管理專題客座教授，同時擔任多家全國性地產、物業咨詢培訓機構（百銳、博志成、鈞涵、賽普、北大縱橫、京海博銳、北京中建博雅、上海蒙田智慧、深圳合創、青島聚城、重慶博眾城市發展管理研究院等）特約講師顧問。

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