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【課程背景】

華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當(dāng)年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確保砍價后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時間項目進展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進，完成了研發(fā)的變革。這同時進行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。

當(dāng)時華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界著名咨詢公司悉數(shù)參與競標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項目就要謹(jǐn)慎地分階段進行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細(xì)化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變項的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了LTC相關(guān)課程后，能從基本操作對LTC有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【課程收益】

提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營管理綜合解決方案；

構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；

大幅度改善運營效率以提高盈利能力；

經(jīng)項目為中心的經(jīng)營思路，降低經(jīng)營管理成本；

確保經(jīng)營的合規(guī)性；

引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；

【課程對象】

董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員

【課程大綱】

線索到現(xiàn)金（LTC）

一、初識LTC流程體系：

?1、LTC能解決什么？

?LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段的管理流程集成

?把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。

?滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求

?管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機會。

二、LTC流程框架

1、框架涵蓋階段和參與角色

三、LTC關(guān)鍵模塊的角色與輸出件

1、線索管理

線索評判標(biāo)準(zhǔn)

線索分類

2、管理機會點：驗證機會點

機會點評判標(biāo)準(zhǔn)

成功率估算

付款能力估算

3、管理機會點：引導(dǎo)客戶

獲得客戶的價值認(rèn)同，實現(xiàn)成功銷售

?

4，管理機會點：制定并提交解決方案

投標(biāo)決策和標(biāo)書制作要求

開標(biāo)過程把控

技術(shù)和商務(wù)差異

報價策略

標(biāo)后總結(jié)

5、管理機會點：談判與簽訂合同

簽章要點

簽名要點

合同修改要點

6、合同執(zhí)行

細(xì)節(jié)提醒：

a)?發(fā)票分類

b)?發(fā)票郵寄及時效

c)?客戶將發(fā)票及時入賬

d)?核對應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。

e)?及時和客戶核對賬目

f)?訴訟證據(jù)

g)?收款收據(jù)留根要保存好。

執(zhí)行要求：

計劃回款

指標(biāo)考核ITO/DSO

7、合同終止

有效履行關(guān)閉動作，完成內(nèi)外部關(guān)閉

劉老師

劉忠華 老師（北京）

——項目管理及流程專家

中國人民大學(xué)工商管理碩士

現(xiàn)任百度資深工程管理顧問

原華為中國區(qū)項目群總監(jiān)

華為中國區(qū)首位認(rèn)證項目管理6級專家(全球僅15人)

曾任大唐電信（微電子分公司）工程部部門經(jīng)理

連續(xù)多年華為大學(xué)金牌講師

LTC、IPD及流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家

美國項目管理委員會（PMI)資深會員和PMP

信息系統(tǒng)項目管理師

【個人簡介】

劉老師是項目管理和流程理領(lǐng)域?qū)＜遥瑩碛?年軟件行業(yè)背景，10+年系統(tǒng)集成項目經(jīng)驗，15+年世界50強公司項目管理經(jīng)驗、流程改進實踐、參與主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，5年講師和2年管理咨詢工作經(jīng)歷。

曾率領(lǐng)華為數(shù)據(jù)中心集成團隊，拉通內(nèi)部資源完善組織能力，歷時十年，將業(yè)務(wù)從0做到40多億，保持每年業(yè)務(wù)20%的增長效率。

作為業(yè)務(wù)端流程OWNER參與華為銷服體系L2C流程優(yōu)化，改進以及項目經(jīng)營落地，實現(xiàn)從合同到項目的業(yè)財統(tǒng)一，有效將財經(jīng)管理引入到業(yè)務(wù)；同時提升項目合同評審效率，SLA縮短50%，嚴(yán)格把成本，從定價上支撐市場前端，實現(xiàn)多重市場突破，項目量提升100%。

參與主導(dǎo)遠(yuǎn)程交付和交付數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理工作。18年開始參與規(guī)劃中國區(qū)交付數(shù)字化轉(zhuǎn)型，著手?jǐn)?shù)字化遠(yuǎn)程交付能力中心建設(shè)，19年開始進行選址，招聘，組織搭建，業(yè)務(wù)數(shù)字化，能力孵化，運營。支撐全國30個代表處業(yè)務(wù)遠(yuǎn)程數(shù)字化運營，實現(xiàn)手工動作類業(yè)務(wù)全部數(shù)字化，安全管理0事故，人員效率釋放100%，節(jié)約管理成本2億/年。

結(jié)合自身20年的優(yōu)秀管理實踐經(jīng)驗，能基于不同企業(yè)的個性化場景，系統(tǒng)性地總結(jié)了不同業(yè)務(wù)和場景下華為優(yōu)秀管理實踐的適配落地方法。善于站在價值業(yè)務(wù)視角審視合同履行，結(jié)合項目經(jīng)營梳理業(yè)務(wù)流程以及流程數(shù)字化，優(yōu)化提升企業(yè)組織能力和管理效率。本著實事求是，以點帶面，以面帶體的系統(tǒng)方法進行合理投入，結(jié)果優(yōu)先的問題解決思路進行“學(xué)習(xí)華為管理”的落地。

劉老師管理學(xué)科班出身，師從人民大學(xué)包政教授（華為基本法起草人之一），深諳華為管理流程和管理思路，同時對于市場上學(xué)習(xí)華為企業(yè)的學(xué)形不得神的問題有深刻的理解和認(rèn)識。

【授課風(fēng)格】

自然型教學(xué)風(fēng)格，教師講課親切自然，樸實無華，沒有矯揉造作，結(jié)合理論和經(jīng)驗對照學(xué)員疑問能娓娓道來，師生之間能創(chuàng)造一種平等、協(xié)作、和諧的氣氛，建立深度感應(yīng)形的交流，老師講課生動形象，故事豐富，機智詼諧，妙語時出。

【主講課程】

項目管理方向

《基礎(chǔ)項目管理PMBOK》

《項目集管理PgMP》

《項目組合管理PfMP》

《華為項目管理》

《企業(yè)級項目管理》

《企業(yè)項目經(jīng)營——向矩陣組織轉(zhuǎn)身，財經(jīng)融入業(yè)務(wù)》

流程管理

《通過LTC推動企業(yè)流程規(guī)范化管理》

《打造基于IPD的規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)體系》

《項目管理體系及PMO建立》

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

《集成解決方案業(yè)務(wù)交付的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》

《企業(yè)流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型》

【管理及咨詢項目經(jīng)歷】

公司行業(yè)問題/挑戰(zhàn)核心辦法項目成果

BAT大廠互聯(lián)網(wǎng)公司早年暴發(fā)式增長，未關(guān)注管理和流程建設(shè)，效率瓶頸嚴(yán)重從關(guān)鍵業(yè)務(wù)上構(gòu)建項目管理體系和流程體系業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)有人管理，接口有時效，效率和規(guī)范提升

初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司出行公司剛才走過生存期，沒基本的研發(fā)和產(chǎn)品管理流程，導(dǎo)入項目制，結(jié)合人效管理進行基本規(guī)范化管理有序，成本可視，人員穩(wěn)定，積極性提升

中國移動某地市公司培訓(xùn)運營商項目管理薄弱，缺少基本的流程和方法進行人員技能培訓(xùn)，項目運作流程的引入人員視野拓展，項目管理方法導(dǎo)入，規(guī)范

華為ICT解決方案領(lǐng)域LTC落地不完全，斷點多，效果不明顯結(jié)合業(yè)務(wù)特點適配和調(diào)整指標(biāo)和流程評審有規(guī)范，責(zé)任有角色，經(jīng)營有抓手

華為ICT交付成本逐年提高，面臨一線市場競爭壓力從數(shù)字化轉(zhuǎn)型入手，導(dǎo)入AI和流程結(jié)合成本下降，人效率提升，開辟新交付模式

華為ICT項目整體監(jiān)管顆粒度不足，導(dǎo)致項目業(yè)務(wù)指標(biāo)差借鑒項目經(jīng)營體系，建立監(jiān)管（指標(biāo)、方法）項目從立項到關(guān)閉形成嚴(yán)格指標(biāo)確認(rèn)

【服務(wù)客戶】

互聯(lián)網(wǎng)：百度、騰訊、蘇寧、愛奇藝、阿帕科藍(lán)

金融: 中登證券、中投保、建設(shè)銀行

通訊業(yè)：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、大唐電信、華為、銳捷

建筑：中國建筑、中建國際、中鐵建設(shè)、中鐵建工

其它：公安部、中石油、社保中心、中國電力

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