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課程導(dǎo)讀

1.我過去講課20年，該說的主要管理思想都已講解完畢。爾后應(yīng)做的就是邀請企業(yè)家們近距離地交流一下。

2.近距離的第一種方式是「總裁班」，兩個白天將我十數(shù)門課程的重點再回顧一遍，與企業(yè)家們討論公司未來整改、轉(zhuǎn)型、融資、上市、或赴海外拓展的具體問題。

3.這兩天的回顧是循著以下的思路演繹：培養(yǎng)良好的EQ / AQ 激勵你的團隊 以執(zhí)行力強化專業(yè)素養(yǎng) 厘清正確的經(jīng)營觀 了解國內(nèi)外經(jīng)濟形勢 培養(yǎng)自己的領(lǐng)袖性格 用人才扶植企業(yè) 從戰(zhàn)略的高度思考 面對企業(yè)的變革與整頓 “+互聯(lián)網(wǎng)”是否真的有用 檢討本身產(chǎn)品的核心競爭力 做好客戶滿意度管理 是考慮除法和減法的時候了 在中速發(fā)展和拐點下求生存 學會看懂財務(wù)報表 科學管理要會用分析工具。

學習對象

董事長、總裁、子公司總經(jīng)理、股東級高管、二代接班人

課程要點

第一部分 管理商數(shù)

如何做好領(lǐng)導(dǎo)者的情商和心智修煉

IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）對人一生成就的影響比例如何？

—— 不要只看他們現(xiàn)在的資產(chǎn)數(shù)字。

EQ的核心元素是什么？

—— 人不可能永遠靠關(guān)系成功。

如何做好360度的人際關(guān)系和人脈資本化？

a、「人脈資本化」是創(chuàng)業(yè)三條件之一。資本化就是要能轉(zhuǎn)換，要能變現(xiàn)，要能增值。

—— 人脈價值應(yīng)該怎么換算？

人際關(guān)系也要按ABC分類法篩選、調(diào)整、保持。

—— 商場上朋友很多，伙伴很少。

如何培育部署工作技巧，激勵團隊健康發(fā)展？

誰負責訓練下屬的工作技巧？怎么培養(yǎng)？包含哪些內(nèi)容？

—— 人力資源部門的職責只有30%。

你怎么去影響他人的工作士氣？

—— 互動中產(chǎn)生積極性。

組織系統(tǒng)的激勵效果還是大于個人。

—— 制度與文化可能澆熄激情。

如何強化執(zhí)行力？讓公司具有不同的價值觀？

a、部署的執(zhí)行力不好是怎么回事？

—— 基本問題在工作態(tài)度。

b、「說過就等于做了」是執(zhí)行力不到位的一個根本原因。

—— 形式主義的通病。

5、如何提升全體員工的專業(yè)素養(yǎng)，以支撐公司的戰(zhàn)略目標？

a、四個職業(yè)化有一個排列順序，你給自己公司分別打一個分數(shù)。

—— 個人、企業(yè)、國家都有職業(yè)化這個問題。

b、提升員工的專業(yè)素養(yǎng)從哪里切入？

—— 可以立竿見影的部分先做。

第二部分 管理修煉

1、如何面對經(jīng)營與管理的矛盾、痛苦與掙扎？

a、盈利有沒有底限？管理會不會是好高騖遠，或者空談？

—— 管理不是照本宣科，說人家的故事。

b、如果一直不盈利，管理上有沒有解決的辦法？

—— 「企管」就是為企業(yè)解決問題。

2、如何分析國內(nèi)外的宏觀形勢，把握良機，做好抉擇？

a、我國未來幾年的宏觀形勢如何？產(chǎn)業(yè)的集群效果會怎么樣？

—— 工商已經(jīng)搞了30多年。

b、從運營的角度而言，我們應(yīng)該怎么避險？或不要誤判？

—— 膽子大+關(guān)系好的經(jīng)商觀念已經(jīng)過去。

3、如何鑄就企業(yè)家精神與領(lǐng)袖魅力？

a、工作能力與性格魅力不同，宛如人的兩條腿。而中國很多老板的失敗都跟后者有關(guān)。

—— 所以真正百年以上的企業(yè)在中國太少了。

b、七個領(lǐng)袖魅力各舉一個企業(yè)中的事例。

—— 從干部到員工都有這種可能。

c、什么叫做「短板原理」？

—— 一塊短板可以讓你前功盡棄。

4、如何平衡事業(yè)、家庭、個人之間的沖突與矛盾，讓大家都很幸福？

a、個人與家庭的矛盾始自于本位主義與生活習慣，總要解決。

—— 不能歸罪于婚姻。

b、要解決這些矛盾與沖突，最需要的是犧牲與奉獻的精神。

—— 任何成功都要付出代價的。

5、如何凝聚天下英才，為你所用，形成人力杠桿？

a、「人力杠桿」這個詞是什么意思？如果沒有呢？

—— 不是也有一個詞叫「財務(wù)杠桿」嗎？

b、如何為人才做一個有用的「生涯規(guī)劃」（career planning）?

—— 在公司5年怎么可能對未來還迷茫呢？

第三部分 經(jīng)營哲學

1、如何找到領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位與樹立正確的經(jīng)營理念？

a、主管的兩個條件：①領(lǐng)導(dǎo)力 ②專業(yè)力

—— 主管不是自己優(yōu)秀就好。

b、老板的價值觀就是企業(yè)文化的標桿。

—— 老板的價值觀如果與企業(yè)應(yīng)有的文化出現(xiàn)沖突呢？

c、領(lǐng)導(dǎo)者如何把一個正確的經(jīng)營價值觀落實下去？

—— 靠開會宣導(dǎo)沒有用。

2、如何站在戰(zhàn)略的高度，重新審視管理的重心？

a、戰(zhàn)略是目標，戰(zhàn)術(shù)是方法，兩者相輔但有先后。

—— 如果戰(zhàn)略一開始就錯了？

b、經(jīng)營有短期、中期、長期之分，彼此銜接。

—— 過渡前做好準備。

3、如何從業(yè)績和利潤的角度，倒推企業(yè)的戰(zhàn)略管理？

a、當業(yè)績或利潤不理想時，前推執(zhí)行力和倒推戰(zhàn)略定位都要思考。

—— 重要決策不能拖延太久。

b、回到一個根本問題，當初制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？

—— 時空都會改變，這是一個重要變數(shù)。

4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一個經(jīng)營平臺？

a、管理者的全方位是指他自己的學習、經(jīng)驗、知識、都應(yīng)該全面一些。

—— 偏見會導(dǎo)致管理盲點或誤區(qū)。

b、做不到全方位時，怎么辦？

—— 管理上有個名詞，「重點管理」。

5、如何用哲學觀點，看待企業(yè)的變革與調(diào)整？

a、變革有兩個必須絕對遵守的條件：①品質(zhì)第一 ②顧客至上。

—— 現(xiàn)在還要考慮「整體解決方案」。

b、變革先從狹義的「流程管理」（re-engineering）開始。

—— 不是有了互聯(lián)網(wǎng)就一切ok。

第四部分 經(jīng)營突破

1、戰(zhàn)略和營銷應(yīng)該怎么整合，來突破當前的瓶頸？

a、商業(yè)模式介于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間，一邊試一邊修。

—— 綜合模式中的個別模式之間，要避免矛盾與沖突。

b、商業(yè)模式像一個系統(tǒng)，由各個構(gòu)成要件組成。

—— 營利模式不是單純地照搬，例如豐田模式。

2、商業(yè)模式里有自身的核心競爭力嗎？

a、「核心競爭力」的概念能用在「模式」上嗎？

—— 模式互相抄襲就很難有核心價值。

b、4.0的營銷模式：共利共生與互動移動。

—— 自己一個人賺是走不遠的。

3、把顧客服務(wù)好就是「顧客滿意度管理」（CSM）嗎？

a、「顧客滿意度管理」是一個鏈條，而服務(wù)知識其中一個環(huán)節(jié)。

—— 顧客的滿意取向怎么排列？

b、從時間與空間上來看，首先是我們要更貼近客戶。

—— 網(wǎng)絡(luò)+體驗，對貼近起到了很大的幫助。

4、經(jīng)營中，什么叫加法、減法、乘法、除法的平衡管理？

a、先做除法，然后做減法。

—— 除法是大量精簡，減法是剔除多余。

b、行有余力再做加法，可能的話才試乘法。

—— 加法是借用資源條件，乘法則是倍數(shù)效果。

5、在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，我們應(yīng)該怎么蛻變和轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路？

a、轉(zhuǎn)型期之前要預(yù)見，要檢查自己的條件，要能抓住機會。

—— 跟風沒有多大用處，至少不是走在前面。

b、你有沒有想過，公司的干部和員工也要配合轉(zhuǎn)型？

—— 什么時候用什么樣的人很重要。

第五部分 運籌思維

1、國際視野和國內(nèi)現(xiàn)狀該怎么搭配協(xié)調(diào)？

a、生產(chǎn)要素的國際/省際/區(qū)際整合。

—— 認為干預(yù)會破壞市場機制。

b、各國的盛衰起伏并不一致，但有替代現(xiàn)象。

—— 缺少主導(dǎo)者會有混亂，雖然主導(dǎo)可能導(dǎo)致不公平。

2、未來的新興產(chǎn)業(yè)跟自己的產(chǎn)業(yè)有什么關(guān)連？技術(shù)孵化又是個什么概念？

a、新興產(chǎn)業(yè)跟國家和世界的發(fā)展趨勢有關(guān)，跟自己的產(chǎn)業(yè)也有著直接或間接的關(guān)系。

—— 每個人都在產(chǎn)業(yè)鏈里。

b、借勢可以乘機得利，逆勢就要碰碰運氣。

一窩風也未必有利。

3、如何引進外部的智囊團隊，給自己公司的變革帶來動力？

a、最簡便的智囊就是外聘咨詢公司的專業(yè)隊伍。

—— 重點是他們知道多少？我們配合多少？

b、再上一個臺階就是他們進入我們的工作團隊，實地檢視。

—— 關(guān)鍵在于他們工作報告的可行性與有效性。

4、在拐點上，怎么開源節(jié)流？或者并購、出售？

a、出售自己公司要在最好的時機，賣出最好的價錢。

—— 市值怎么換算？

b、不要只為了擴張運營，而隨便去收購其他公司。

—— 只買該買的東西。

5、遇到經(jīng)濟循環(huán)周期的低谷，能不進入價格戰(zhàn)爭嗎？

a、下行時最大的困境是存貨太多，現(xiàn)金不足。所以，價格戰(zhàn)爭時無法避免的。

—— 轉(zhuǎn)嫁損失或一刀切也是一種辦法。

b、總有一些產(chǎn)品是不打價格戰(zhàn)的。

—— 需求>供給，價值>價格。

第六部分 數(shù)據(jù)決策

1、資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表這三大報表，應(yīng)該怎么解讀？

a、資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，反映的是企業(yè)體質(zhì)結(jié)構(gòu)。

—— 重要科目反應(yīng)出哪些癥狀？

b、損益表是動態(tài)報表，反映的是企業(yè)的運營效率。

—— 重要科目反映出哪些不良？

c、現(xiàn)金流量表至少要預(yù)估未來一年半（18個月）的收支余額。

—— 資金斷鏈就是周轉(zhuǎn)不靈。

2、重要財務(wù)比率與指數(shù)分析，又該怎么發(fā)現(xiàn)控制節(jié)點？

a、計算各種財務(wù)比率的主要目的是「預(yù)警」，所以要有臨界點。

—— 與前期比、與標準比、與同業(yè)比。

b、比率或數(shù)字是死的，老板要的是解讀和對策。

—— 只靠一個財務(wù)經(jīng)理是做不到的。

3、工廠視覺管理圖表是個什么工具？

a、用眼睛看的信息包括文字、數(shù)字、圖片、符號等，但對腦部刺激最深的還是圖像。

—— 大部分的SOP還是用文字描述

b、視覺管理圖表可以用在各個現(xiàn)場，尤其是工廠，因為最重要。

—— 這又跟教育水平和工作性質(zhì)有關(guān)。

c、拍攝的景象/影片+繪制的統(tǒng)計表/曲線/比例圖=視覺管理工具。

—— 不要忘了更新。

4、說說統(tǒng)計圖表中的標準差和變異數(shù)、決策樹、甘特圖。

a、決策樹、甘特圖、四格圖幾乎是人人都要會，也要用的管理工具。

—— 「簡化細分」是解決問題的第一步。

余老師

余世維 博士

美國諾瓦大學公共決策博士

美國哈佛大學企業(yè)管理博士后

英國牛津大學國際經(jīng)濟博士后

上海交大和新西蘭奧塔哥大學DBA博士班導(dǎo)師

視覺記錄師

劉興霞

CGFP-AGF 視覺引導(dǎo)師

LOG 圖像記錄師

英國博贊思維導(dǎo)圖管理師

SPOT認證引導(dǎo)師

人力資源管理師

學員見證

總裁班一期（廈門站）學員評價：

通過三天兩夜的學習，感觸很深，企業(yè)管理要專業(yè)化、精細化、用好人、制定好戰(zhàn)略；老板要善于用人、放權(quán)，敢于承擔責任，特別是當前經(jīng)濟危機中，要管控好財務(wù)。現(xiàn)金是血液，老板永遠不能讓企業(yè)處于危險的境地。企業(yè)不在大，而在強。我的目標是做百年企業(yè)！

——易事特集團股份有限公司 何董

現(xiàn)代社會信息就是財富，余世維教育集團平臺是一個很棒的學習平臺，獲得信息，找到請教對象，就達到目的了；與高人為伍，我們領(lǐng)略到智慧力量，與智慧同行，我們感受了余教授的高尚教學風采！

——安徽楚風園林景觀建設(shè)有限公司 韓董

總裁班二期（廣州站）學員評價：

三天學習時間過得很快，來學習主要是想從中學到新思維、新模式，課程很多內(nèi)容身同感受，還有很多是企業(yè)的通病。課程學習最重要的是落地，這也是聽余世維老師課程的目的，所以回去我會不斷復(fù)習，并且分享給我的同事，一個人的精力有限，必須一個團隊的成功才能算成功；帶領(lǐng)隊伍成功是我的目標，帶領(lǐng)核心人員成長也是我的責任。期待未來有更多機會向余老師學習，得到余老師指導(dǎo)，謝謝！

——廣州萬和新電氣股份有限公司 楊總

學無止境，余老師的課越聽越覺得需要學習的和工作中改進的事情越多。總裁班的課程不僅是教你管理理論，更是教你實操方法。精彩的案例分享和分析，更對現(xiàn)有企業(yè)的管理有借鑒的作用。總裁班是學習的平臺，也是老板與老板，企業(yè)與企業(yè)，行業(yè)與行業(yè)互相學習和交互資源的平臺，從總裁班起步，相信未來會有很大的收獲。

——華恒昌集團 于總

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