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課程概況

據(jù)《財富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！

其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的手段體系——集成化的企業(yè)績效管理體系及EPM IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！

課程收益

通過課程研討，您可掌握：

更有效的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動方案；

強大的EPM戰(zhàn)略落地方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績效管理、計劃監(jiān)控、經(jīng)營分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動，將績效管理、業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理“擰成一股繩”，使戰(zhàn)略高效落地？

基于戰(zhàn)略與流程的KPI設(shè)計步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；

全面、高效的重點工作管理：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競爭戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關(guān)鍵改進點（CTQ）和年度重點工作；

精益化的集成績效管理方案：構(gòu)建組織績效管理、崗位績效管理、項目績效管理“鐵三角”，強化橫向項目績效管理，支撐矩陣化運作機制；

如何開展經(jīng)營分析與業(yè)務(wù)計劃審視：根據(jù)年度經(jīng)營計劃，使月度財務(wù)分析與業(yè)務(wù)分析緊密結(jié)合，如何開展業(yè)務(wù)計劃（SP/BP）的季度審視？

打造戰(zhàn)略到執(zhí)行的數(shù)字化平臺：如何規(guī)劃企業(yè)EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺？EPM IT平臺在企業(yè)數(shù)字化平臺中的位置？如何構(gòu)建EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行的軟件平臺？

學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗：學(xué)習(xí)華為公司、三星電子、方太集團、良信電器、中車株機等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行方面的實踐經(jīng)驗。

培訓(xùn)對象

CEO/總裁/總經(jīng)理、COO、CFO、CIO、HR總監(jiān)、VP、戰(zhàn)略、經(jīng)營管理/運營、財務(wù)、HR、流程lT等部門主管

課程大綱

1.通過BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

DSTE的四個步驟與“戰(zhàn)略與運營流”

DSTE的主要內(nèi)容

1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP）

公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP

年度經(jīng)營計劃框架

1.3.跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”

戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成（結(jié)果體系、責(zé)任體系、措施體系、檢查體系、激勵體系、改進體系）

戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝

戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題

1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑

1.5.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行

什么是EPM？為什么需要EPM？

EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？

從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理（EPM）

企業(yè)級績效管理體系——組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”

EPM使績效管理與經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系

什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型

BEM包括三個系統(tǒng)

BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法

BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營

BEM戰(zhàn)略解碼過程與SP/BP編制過程的關(guān)系

1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運營實踐

2.BEM戰(zhàn)略解碼方法與過程

2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？

2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法

平衡計分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）

價值樹/杜邦分析

OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理

2.3.平衡計分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖

平衡計分卡提出的背景

平衡計分卡的框架與四個維度的關(guān)系及內(nèi)涵

平衡計分卡的發(fā)展歷程

從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)

2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖

2.5.BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念

什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？

什么是關(guān)鍵改進點或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?

什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？

什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？

什么是年度重點工作？

CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？

BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架

2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的“天龍八步”

通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

通過CTQ分解導(dǎo)出重點工作與改進項目

2.7.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點工作的步驟

2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？

3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系

3.1.KPI體系建立的三原則

戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素

流程導(dǎo)向原則

3.2.KPI設(shè)計的基本方法

戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡

價值樹分析法

流程導(dǎo)向方法

BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型

3.3.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計步驟與方法

編制公司戰(zhàn)略地圖，識別策略目標(biāo)（CSF）；

編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；

依據(jù)公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;

依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級部門KPI，識別各級部門KPI；

編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；

部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；

制作各部門的CSF與KPI管理表。

3.4.研討演練：某部門或團隊KPI識別

4.創(chuàng)建年度重點工作并立項

4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點工作（TOPN）

4.2.主要戰(zhàn)略輸入

公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析

公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動

業(yè)務(wù)設(shè)計與業(yè)務(wù)策略

4.3.確定公司級的年度重點工作，并進行分解

審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點工作；

制定公司年度重點工作方案；

根據(jù)需要，對重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。

4.4.識別部門年度重點工作，并進行分解

審視本部門或上級部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo)；

承接上級部門及相關(guān)部門分解（含項目與非項目）的重點工作；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級的（本部門發(fā)起的）重點工作；

匯總本部門的年度重點工作表；

根據(jù)需要，對本部門級重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM定義與含義

O、G、S、M定義、范圍及作用

4.6.年度重點工作立項與任務(wù)分解

4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級部門的一項重點工作，并編制項目任務(wù)書

5.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的組織保障機制

5.1.戰(zhàn)略管理團隊在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的角色

戰(zhàn)略決策團隊（SDC）的角色與職責(zé)

戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（PMT）的角色與職責(zé)

5.2.戰(zhàn)略部門的角色

戰(zhàn)略與市場(Marketing)部的定位與職責(zé)，舉例

戰(zhàn)略運營部的定位與職責(zé)，舉例

5.3.流程IT部門的角色

流程管理部的定位與職責(zé)，舉例

IT部門/數(shù)字化部門的定位與職責(zé)，舉例

流程IT部

5.4.質(zhì)量運營部的角色

質(zhì)量保證部的定位與職責(zé)，舉例

運營管理部的定位與職責(zé)，舉例

5.5.高層部門的ST（業(yè)務(wù)管理團隊）與AT（行政管理團隊）

ST的定位與職責(zé)

AT的定位與職責(zé)

5.6.財務(wù)部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)

5.7.人力資源部在戰(zhàn)略執(zhí)行運營中的定位與職責(zé)

5.8.研討：我們公司應(yīng)建立怎么樣的戰(zhàn)略執(zhí)行運營組織保障機制？

6.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段

6.1.戰(zhàn)略執(zhí)行運營的十大管理手段

管理滾動業(yè)務(wù)計劃

管理財務(wù)預(yù)算

管理人力預(yù)算

管理KPI

管理重點工作

管理經(jīng)營績效

經(jīng)營分析與監(jiān)控

業(yè)務(wù)計劃審視

管理戰(zhàn)略專題

管理流程質(zhì)量

6.2.管理集成業(yè)務(wù)計劃（IBP）

滾動銷售與運作計劃（S&OP）

IBP與S&OP的聯(lián)系與區(qū)別

如何結(jié)合財務(wù)預(yù)算監(jiān)控、人力預(yù)算監(jiān)控

6.3.KPI監(jiān)控

KPI監(jiān)控儀表盤

IBM Roadmap管理

6.4.重點工作的運營管理

重點工作運營的角色與職責(zé)

重點工作項目跟蹤

重點工作項目考核

6.5.打造績效管理“鐵三角”

組織層面績效管理

崗位層面的績效管理

項目績效管理

項目績效管理的程序和方法

項目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對措施

項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合

6.6.經(jīng)營分析與監(jiān)控

從財務(wù)分析到經(jīng)營分析

經(jīng)營分析的程序與方法

6.7.業(yè)務(wù)計劃審視

季度與半年業(yè)務(wù)計劃審視

業(yè)務(wù)計劃審視的要的

6.8.管理戰(zhàn)略專題

什么是戰(zhàn)略專題？

如何管理與監(jiān)控戰(zhàn)略專題？

6.9.管理流程質(zhì)量

QA的角色與職責(zé)

流程質(zhì)量管理

6.10.BEM戰(zhàn)略解碼（KPI+TOPN）與OKR模式如何結(jié)合

OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況

OKR與KPI的聯(lián)系與區(qū)別、利弊分析

BEM戰(zhàn)略解碼與OKR方法如何結(jié)合應(yīng)用？

研討：我們公司是否采用OKR？如何結(jié)合KPI與OKR？

6.11.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變

6.12.研討與演練：請?zhí)岢鑫覀児緫?zhàn)略執(zhí)行運營的流程框架

7.EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT解決方案

7.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)

Gartner 對EPM IT系統(tǒng)定義

為何需要EPM IT系統(tǒng)

EPM IT平臺在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置

EPM IT系統(tǒng)的典型框架

7.2.漢捷HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行解決方案

HIEPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺框架

HIEPM-DSTE軟件平臺的九個模塊及主要功能

7.3.研討：我們公司如何構(gòu)建DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）IT平臺?

胡老師

專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔(dān)任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計劃體系、ERP實施、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

胡老師作為項目經(jīng)理或項目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理相關(guān)的咨詢項目，包括：

2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業(yè)部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績效管理體系”；

2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績效管理體系”；

2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績管理體系”；陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績效管理體系”；埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績效管理體系”；

2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績效管理體系與任職資格評價”；

2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；中車株機“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績效管理體系”。

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