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課程背景

OKR是目前最火熱、最簡單、最實用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業(yè)通用的科學先進的管理理念和管理工具，是在國內(nèi)外眾多企業(yè)應用并且被驗證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關(guān)鍵成果法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業(yè)迅速發(fā)展壯大起來，幫助這些企業(yè)獲得了巨大的成功。

本課程的實施，圍繞公司設定的年度目標，縱向的通過不同的工具，進行梳理、分解，形成一個完整的目標路徑圖，再運用OKR對每個路徑圖中的目標，設定KR，另外橫向的對公司設定的年度目標，進行分解后，成立跨部門的專門委員會。通過縱橫交錯的貫穿，形成整個公司戰(zhàn)略的目標地圖，讓所有人都能一目了然。

方向一定比速度更重要！明確公司和個人的發(fā)展方向、努力目標，將有助于公司和個人的成長和成功；執(zhí)行力，是做成任何事情的根本保障，沒有執(zhí)行力的理想和目標，只能是夢想；目標管理和執(zhí)行力建設，是公司和個人成功的基石。

本課程主要通過講師引導、角色扮演、案例研討、視頻、練習及討論，使學員能夠輕松愉快地了解、掌握目標管理和提升執(zhí)行力的要素，做成事情，為結(jié)果負責。

課程收益

1、幫助學員全面了解目標管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內(nèi)容、思想、理念及特點。2、通過OKR的應用，能更加有效的設定的目標，并通過有效的溝通將目標實施的結(jié)果進行反饋，從而幫助公司提升業(yè)績。

3、現(xiàn)場演練OKR開發(fā)操作的重要環(huán)節(jié)，掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通過OKR跟蹤和管控進程，提高企業(yè)效率，塑造優(yōu)秀文化。

課程特色

1、主要講公司自己的案例，通過對年度目標的分解，形成整個公司的目標路徑圖

2、現(xiàn)場大量的演練，每個人都學會OKR目標的制定

3、每個單元都有練習

4、互動性很強

課程綱要

第一單元為什么是OKR

1.1Nokia\Motorola\Kodak\等500強公司為什么會倒

1.2管理思想和工具的演變

1.3管理的要義是什么

1.4企業(yè)價值=利潤*市盈率

1.5哈佛大學的調(diào)研說明什么

解決問題：

企業(yè)要發(fā)展，就是要不斷壯大，提升企業(yè)的市值，而市值是由和潤和市盈率組成，如何將這個因素的內(nèi)在組成擴大，就可以獲得更多的市值，這二個因素一個是向內(nèi)挖掘，一個是向外挖掘，所謂內(nèi)外協(xié)調(diào)合力推動。

第二單元O（目標）如何分解

2.1目標管理工具

2.1.1魚骨圖分析法

2.1.2思維導圖分析法

2.1.3戰(zhàn)略地圖分析法

2.2組織目標分解要擊穿

2.2.1每個目標用金字塔原則要分解到第六層

2.2.2目標設定要MECE原則，相互獨立、完全窮舉

2.2.3部門負責人，承擔本部門的目標

2.2.4個人的目標要與組織目標有關(guān)聯(lián)

解決問題：

通過介紹幾個經(jīng)典的工具，詳細說明了如何進行目標分解，5W2H就是一個思考的過程，當公司想做某件事情，運用這個工具可以對整件事的意義 、作用、價值、過程都有了全面客觀的分析，有了全面說服的理由，增加了做這件事情的信心。而魚骨圖法則是將影響做這件事情的因素進行了全面的分析，找出所有的影響因素。思維導圖則是通過排列的方式，畫出影響目標的各層級因素。戰(zhàn)略地圖則是運用平衡記分卡的方式，將財務、客戶、學習成長、內(nèi)部流程四個維度層面，通過各因素之間的相互關(guān)聯(lián)和影響，分析出各自產(chǎn)生的影響。

練習一：《目標分解》

對課程中的案例，進行目標分解，列出影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并細分到最小單元。

練習二：《魚骨圖分析法》

課程前會收集公司當年的年度目標，然后通過課程練習進行拆分。

這二個練習是結(jié)合在一起的，先用5W2H來梳理并思考為什么要設定這個目標，想清楚原因、分析過程、以確認是否可以說服做的理由。再用魚骨圖，對影響這個目標的各因素進行細分，要畫出至少六層結(jié)構(gòu)，分解到最獨立因素。

第三單元OKR（Objectives Key Results）應用介紹

3.1一個發(fā)展軌跡

3.1.1OKR的前世

3.1.2OKR的誕生

3.1.3OKR的發(fā)展

3.1.4OKR的未來

3.2二個流程

3.2.1OKR發(fā)展計劃

3.2.2OKR周期

3.3三大核心理念

3.3.1目標必須一致

3.3.2OKR是一種溝通工具

3.3.3OKR必須可量化（時間&數(shù)量）

3.4四大要素

3.4.1目標最多五個

3.4.2目標要有野心

3.4.3每個目標2—4個KR

3.4.4KR是可量化的

3.5五個特點

3.5.1有時間限定

3.5.2評級在0.6—0.7

3.5.3不是績效考核

3.5.4全程是透明的

3.5.5月度Review跟進，季度Review調(diào)整

解決問題：

OKR的難點是：目標設定容易，但描述清晰不易，因為很多的目標提出后，需要不斷的細分再細分，這樣一來就變得特別復雜。我們未必能窮舉每個O都會有多少個小O組成，但每個O要有2-4個KR是可以量化，用來支持O的實現(xiàn)。這樣就會使得只要提出O就有可能變得能夠?qū)崿F(xiàn)。

第四單元案例解讀

4.1案例一：U-ber案例

4.2案例二：Intel案例

4.3案例三：Google案例

4.4案例四：有野心的OKR設定

4.4.1綜合管理部案例

4.4.2HR案例

4.4.3營銷中心案例

4.4.4研發(fā)中心案例

4.4.5銷售總監(jiān)案例

解決問題：

通過這幾個案例的解讀，說明OKR的整個設置過程，以及不同職能部門的特點，在OKR設計時需要考慮的著重點也是不同的。

練習三：公司《OKR練習》

通過前面的練習，已經(jīng)分解出公司的年度目標要達成的若干個O，針對每個O制定KR，從而將所有的O都列出了對應的KR，并做到任務認領。

紅習四：個人《OKR練習》

可以結(jié)合練習三，已分解的公司OKR再結(jié)合每人自己的崗位，設定季度的OKR，從而將個人與公司有機會的結(jié)合起來，形成全套的OKR。最終是每個人的OKR。

第五單元OKR實施難點

5.1目標如何要有野心

5.1.1如何超越自已

5.1.2如何突破限制

5.2OKR帶來的挑戰(zhàn)

5.2.1對基層員工的挑戰(zhàn)

5.2.2對管理層的挑戰(zhàn)

5.2.3對HR的挑戰(zhàn)

5.3季度Review如何做

5.3.1如何評分

5.3.2PEER REVIEW如何做

5.3.3每個季度的OKR是同樣嗎？

5.3.4本季度的OKR是否可以調(diào)整

5.3.5月度還可以做什么

解決問題

OKR實施的難點是要有野心，如何幫助實施者建立有野心的目標，就是要樹立起遠大的個人目標，提升超我的認知，放大自我的追求。另外在實施中，結(jié)果如何評分，是做到就給，沒做到就不給，按實施的過程步驟給，當計劃趕不上變化時，如何調(diào)整目標。

第六單元OKR PS KPI & KPA

6.1方法論的不同

6.2關(guān)注的重點不同

6.3導向不同

6.4結(jié)果不同

解決問題

一直以來KPI因為量化的原因，束縛思維方式，績效分數(shù)了績效獎金，OKR不是績效工具，因此不會受到這種影響，放開了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績效考核，二個不同體系的并存，給出了有效的解決方案。

練習五：《個人KPA制定》

制定每個人的KPA關(guān)鍵績效事件中的可挑戰(zhàn)事件、日常事務和不可接受事件。

第七單元OKR如何激勵

7.1合伙人激勵

7.1.1海爾模式

7.1.2華為模式

7.1.3Starbuck模式

7.2特別激勵

7.2.1MVP（季度）

7.2.2BEST IN SHOW（年度）

7.2.3NEW STAR

解決問題

因為OKR不是績效工具，也不會分績效獎金，那如何有效激勵？建立在PEER REVIEW基礎上的全員評估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基礎上進行的，這也符合美國文化。而合伙人激勵則是，將激勵常態(tài)化，可以全員、連鎖、品牌方式展開。

第八單元OKR實戰(zhàn)案例

8.1科技創(chuàng)業(yè)公司

8.1.1公司背景

8.1.2目標梳理

8.1.3OKR設置

8.2IT SaaS公司

8.2.1公司背景

8.2.2目標梳理

8.2.3OKR設置

8.3轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)

8.3.1公司背景

8.3.2目標梳理

8.3.3OKR設置

解決問題：

通過三個本土的案例解讀，全面介紹了OKR在國內(nèi)的實戰(zhàn)，針對不同的企業(yè)特性，全面剖析目標如何分解，并通過層層的分解，將每個層級的目標與上下級進行關(guān)聯(lián)，從而形成一個完整的目標鏈，并且整個目標鏈中是有邏輯勾稽關(guān)系的，從而確保了目標可以貫徹到底。

第九單元反饋與溝通

9.1績效面談

9.1.1具體事實

9.1.2傾聽意見

9.1.3提出建議

9.1.4給予支持

9.2面談技巧

9.2.1同理心

9.2.2共情

9.3案例演練

解決問題：

如何有效的溝通，一線經(jīng)理人在進行績效面談時，都存在面對績效差的員工，不知該如何談，或是因為怕對方不接受自己績效差，就不主動提出對方存在的問題，或是不顧對方的情感，只是一味在表達自己的看法，指責對方種種績效差的表現(xiàn)，并有人格的評價。這些都是方法的問題，通過情景演練，讓談話雙方能夠切實感受到，針對績效差的人，切要指出存在的現(xiàn)實問題，同時也要顧及到對方的情緒，不能只是一味的指責，同時還要有期待和肯定，有效運用共情和同理心，激勵對方投入到后續(xù)的工作中。

練習六：《溝通案例》

運用角色扮演，通過演練，講師點評，自我感受，使學員能夠切身感受到，不同的語境、不同的共情反饋、不同的順序，會有不同的效果，從而讓學員對如何做好績效面談有了更加直觀和全面的認知。

陳老師

陳鐳

KPA 關(guān)鍵績效事件模型 創(chuàng) 建 人

OKR 目標與關(guān)鍵成果法 國內(nèi)原創(chuàng) 專家 精神分析咨詢 師 澳大利亞 南昆士蘭大學 MBA 高級人力資源經(jīng)理 證 （CHRO ）

歷任（NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 ）多家上市公 司人力資源總監(jiān)職位。 自 自 2015 年開始，成功培訓和咨詢輔導了國內(nèi)科技創(chuàng)業(yè)企 業(yè)、Saas 企業(yè)、大型傳統(tǒng)企業(yè)等 幾十 多家不同類型企業(yè)的 OKR 目標設置和實施工作。 擅長公司戰(zhàn)略頂層設計、組織設計、績效體系的建立和 設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR 的咨詢和實 施等工作。

專業(yè)領域：

公司戰(zhàn)略制定

組織發(fā)展設計

人力資源績效、薪酬、激勵咨詢

建立 OKR 目標與關(guān)鍵成果法體系

企業(yè)降本增效方案設計及落地執(zhí)行

主講課程：

《非業(yè)務部門績效目標設定 ——KPA 績效模型的運用》

《OKR 目標關(guān)鍵成果》

《全面績效管理》

《戰(zhàn)略解碼與績效落地》

《非人力資源經(jīng)理的績效管理》

出版著作：

《中國式績效：突破績效困境》 — 上海財經(jīng)大學出版社 0 2010 年出版

《績效管理實操- - 從新手到高手》 — 中國鐵道出版社 4 2014 年出版

《R OKR 目標關(guān)鍵成果 法 ：盛行 于 硅谷創(chuàng)新公司的目標管理 方 法》 —- -

中國機械工業(yè)出版社 7 2017 年出版

《R HR 達人教你績效管理一本通》 --- 中國鐵道出版社 7 2017 年出版

《R OKR 你 用 對 了 嗎 》 — 中 國 機械 工業(yè) 出版 社 9 2019 年

培訓與咨詢的部分企業(yè)：中化集團、中國移動北京分公司、中國聯(lián)通杭州分公司、中國電信甘肅分公司、中船重工、廈門港務控股集團、中信銀行信用卡中心、南方航空、寧波交通投資集團、鄭州易盛科技、上海 金融 期貨 交易、阿里巴巴、京東方（ A:000725 ； B:200725 ）、上汽通用、好未來集團 （NYSE：TAL）、遠東智慧能源（600869）、中原銀行 （ 01216.HK ）、北控水務集團（ HK 0392 ）、南京奧特佳新能源科技有限公司（002239）、創(chuàng)業(yè)軟件（ 300451 ）、東方嘉盛供應鏈集團（ 002889 ）、黑馬營上海分會 （ 300688 ）、TalkingData （獨角獸級）、洋碼頭（獨角獸級）、返利網(wǎng)（獨角獸級）、PwC 普華永道、惠擊計算機技術(shù)公司 （ NASDAQ:VCLK ）、京信通信系統(tǒng)有限公（ 2342.HK)、沁園集團( ( 聯(lián)合利華) )、Emerson ( 艾默生)、S BOSS 直聘、廣州正佳集團、中紡億聯(lián)、武漢長城建設集團、長沙華時捷環(huán)保科技、北京嘉和美康、湖南晟通集團、山東寶文斯、上海環(huán)創(chuàng)物流（ 100346 ）、北京 康愛營養(yǎng)、武漢合力集團、上海凌仕醫(yī)療、新浪愛問普惠 Umoer( 宇墨咨詢) )、上海尚領醫(yī)療科技有限公司、蘇州貝萊弗醫(yī)療技術(shù)有限公司、上海外高橋電力工程公司、上海和融投資集團、上海國安園林景觀建設有限公司、張江（集團）孵化器管理中心、上海市煙草公司金山分公司、盛康醫(yī)藥集團等等

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