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課程背景

企業持續有效增長的關鍵瓶頸，主要來源于以下五個方面：

問題一：組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領域而帶來經營風險

問題二：沒有有效把公司戰略解碼為各業務單元與職能單元的關鍵舉措，導致各自為戰

問題上：缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續構建組織能力的人才獲取與管理機制

問題四：難以根據業務計劃設置準確有效的預算

問題五：跨部門協作困難，流程割裂，導致在速度、成本與質量關鍵客戶體驗上落后于競爭對手

這五個方面問題，最終都是戰略與執行的問題，以“華為手機、雙胞胎、德邦物流、海康威視”為代表的企業，持續在通過一套經過驗證的流程體系不停找到業務發展瓶頸，突破業務發展瓶頸，聚焦關鍵戰略，實現持續有效增長的同時，提升整個組織的執行能力。

學習對象

企業董事長／總經理、業務高管、總裁辦負責人

戰略管理負責人、戰略管理流程負責人

課程收益：

?制定中長期規劃與創新業務設計

?制定年度業務計劃與預算

?匹配業務戰略的組織結構設計與定位

?導向長期有效增長的考核、工資、獎金與股權激勵機制

?激發組織活力的干部選拔與淘汰機制

課程大綱

第一模塊：中長期戰略規劃（SP）與戰略解碼

1、戰略領導力：先看先決先行

2、戰略規劃組織與流程：戰略能力建設在組織上

3、市場洞察與戰略意圖

團隊研討一：通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產品/客戶組合矩陣

團隊研討二：公司的戰略意圖與2019年戰略目標

4、創新焦點與創新業務設計

團隊研討三：設計公司戰略控制點與商業模式

團隊研討四：戰略解碼至關鍵任務

第二模塊：年度業務計劃制定（BP）、關鍵舉措與年度預算制定

1、SP向BP的輸出過程，理解年度業務計劃的制定

2、解碼BP至關鍵任務／依賴關系

團隊研討五：基于中長期規劃，輸出年度業務計劃與關鍵任務

3、基于戰略導向的組織設計與各組織責任定位

團隊研討六：組織設計與責任定位（及其關鍵考核）

4、企業年度預算設計方法

團隊研討七：設計公司預算指引

第三模塊：基于戰略需要的組織績效設計與干部管理機制

1、從戰略到組織績效

2、從組織績效到個人績效

團隊研討八：如何把公司的戰略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？

團隊研討九：獎金包與個人獎金來源設計及其分配方案

3、干部的選拔和淘汰

4、用人才機制牽引人才梯隊

團隊研討十：基于業務需要進行干部的選拔與淘汰制度建設。

林老師

林 強 華為公司原無線產品線研發總裁/華為現役戰略顧問／藍血十杰

18年華為工作經驗

2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產業GSM &UMTS &CDMA的研發總裁、GSM產品線總裁、CDMA、UMTS研發總裁、CDMA解決方案測試部主管。擔任管理者期間，管理團隊規模3000+，曾負責的GSM產品線，在管理期間于基礎性能超越愛立信公司，成為世界第一；負責的CDMA、GSM、UMTS的產品研發，作為華為最大產品線，年入500億元、年利潤超150億元。

馬 良 華為公司原集團財經副總裁/財經管理部總裁／20年華為工作經驗

1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風險官、華為財經副總裁、財經管理部總裁、地區部CFO、戰略與投資委員會成員、財經委員會成員，并主持相關工作。曾主導了1998年的財經四統一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結算機制打下了堅實的基礎，馬良老師參與了公司核心戰略規劃與執行，不限于財務本身做財務，更多是保障商業成功。長期為中國主流企業提供深度咨詢服務，先后服務過寧德時代新能源、德邦物流、雙胞胎集團、牧原股份等主流企業。

劉 軍 華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經歷／藍血十杰

1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍血十杰”獲得者，華為大學金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業務管理。歷任華為企業BG人力資源部副總裁、戰略預備隊專業代表、華為賽門鐵克科技有限公司國際業務副總裁、展會策劃部部長、國家總經理、首席代表。既帶領過業務團隊打過勝仗，又擔任過大事業集團的人力資源副總裁，對導向業務成功的干部管理、績效考核、激勵機制有深刻獨到的理解。

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