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任職資格管理與人才梯隊建設

【課程編號】:MKT031381

【課程名稱】:

任職資格管理與人才梯隊建設

【課件下載】:點擊下載課程綱要Word版

【所屬類別】:人力資源規劃培訓

【時間安排】:2025年03月07日 到 2025年03月08日3800元/人

2024年03月22日 到 2024年03月23日3800元/人

【授課城市】:深圳

【課程說明】:如有需求,我們可以提供任職資格管理與人才梯隊建設相關內訓

【其它城市安排】:廣州 成都

【課程關鍵字】:深圳任職資格管理培訓,深圳培訓,深圳人才梯隊建設培訓

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課程背景

以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同,一般意義上的培訓發展又無法全面解決員工能力發展問題。許多優秀企業的管理實踐證明,建立并推行任職資格體系和能力管理,能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而,許多管理者對此依然感到困惑——

如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案?

如何快速掌握任職資格體系設計要點?

如何保證任職資格體系執行落地?

針對以上問題,我們特邀原華為戰略產品部總監范金先生,與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點,整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式,在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時,實現與本企業實際工作的對接。

課程收益

1、理念先行:概念厘清,理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵

2、方法跟進:掌握任職資格體系的設計方法

3、學以致用:掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

4、經驗分享:分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程對象

人力資源總監/經理/主管,其他職能部門高層、中層管理者

課程大綱

一、員工能力管理的價值典范

1、中國企業面臨的核心人才困境

(1)專業技術人才,特別是研發人才的職業發展規劃、專業等級評價,以及薪酬激勵問題如何解決?

(2)針對某個目標崗位,如何準備識人、用人,選拔人才?

(3)如何快速培養人才?如何培養后備人才梯隊?

2、能力管理體系對企業戰略、人力資源管理、員工的價值典范

3、企業人力資源管理成熟度模型——PCMM

4、員工能力管理體系的兩種主要模式——素質模型、任職資格

5、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系?

討論:華為推行任職資格效果分析

案例:國內其他企業推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設計

1、職位、崗位與能級——人崗匹配,中國企業職位、崗位管理的典型誤區

案例:某企業的職位、崗位管理,以及人崗匹配方案

2、如何理解職業發展的真正內涵?職業發展就等于是崗位晉升嗎?

3、構建雙重晉升通道的價值

案例:華為的五級雙通道

討論:常見的雙重晉升通道——Y型、H型、h型4、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

案例:華為等優秀企業的職位類別劃分(IT行業、地產行業、汽車行業等)

案例:某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

5、專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計

討論:人力資源通道設計模型

討論:如何在人力資源通道中體現HRBP、HRSSC(HR共享中心)、HRS(HR專家)?

演練:職業發展通道設計

6、建立戰略導向的任職資格體系

案例:某著名手機公司的任職資格體系如何有效支撐組織的互聯網轉型?

7、集團型公司如果規劃設計、管理員工的職業發展通道?

三、專業等級評價標準設計

1、專業等級標準(任職資格等級標準)的組成

討論:為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題?

討論:為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”?

2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

3、基本條件——“經驗要求+知識考試+績效成績要求”的設計方法

4、任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法

案例:HR各專業的必備知識設計

5、任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法

討論:研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉

案例:素質要項分級評價標準——由行為看素質

6、任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法

案例:研發類、管理類、人力資源類工作技能標準

演練:專業技能等級標準設計

四、能力評估與薪酬激勵

1、能力評估的幾種模式、優缺點對比

2、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理

案例:某汽車公司專家評委管理辦法

3、員工準備材料技巧

案例:某員工準備的認證評價材料

4、評委結構化提問技巧——STAR

5、各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法

6、任職資格體系與薪酬體系的對接

案例:某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案

分享:保證雙重晉升通道落地的綜合措施

7、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式

案例:某企業管理類任職資格標準模型

8、管理者勝任力評估:360°測評+面談評估模式

案例:某公司中高層管理者勝任力評估樣例

9、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖、“領導、管理二維圖”

五、人才選拔與培養

1、人才選拔方法經歷的四個階段及發展趨勢

2、目標崗位人才選拔

案例:某集團公司財務經理的選拔

3、人才培養721模型

案例:人才培養721方案

4、基于任職資格體系的培訓課程體系設計——構建學習地圖

討論:為什么學習地圖建設實施效果不理想?

5、在崗人員加速培養

案例:基于能力評估的指導方案(IDP:個人發展計劃)

6、人才梯隊建設面面觀、傳統人才梯隊建設的誤區

案例:王石為什么不培養接班人?

7、后備人才選拔——業績優秀的員工是否屬于高潛質人才(HP)人才?

8、人才梯隊建設:資源池模型

案例:某企業基層、中層、高層后備人才梯隊建設

范老師

原華為戰略產品部總監 范金

實戰經驗

有著5年華為工作經歷,曾任華為戰略產品部經理、總監等職,參與華為工作分析、任職資格體系的設計,以及華為核心業務流程IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)的設計與優化,積累了豐富的專業經驗。

專業背景

專注于任職資格體系及其應用體系設計,所著的專業著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……

授課特點

授課幽默、互動、實戰、技巧性強,并配有大量成功案例……

主要課程

任職資格的中國企業最佳實踐、人才梯隊建設—來自華為的最佳實踐、人才轉型—打造移動互聯時代的創新人才

服務客戶

曾主持60多家企業管理咨詢項目,包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中國電信、中國銀聯、OPPO、蒙牛集團等;并為華潤集團、格力電器、中航國際、上汽集團、長安鈴木、中集集團、東軟集團、中國銀聯、伊利集團等數百家企業提供任職資格、員工能力發展與員工職業生涯規劃培訓……

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