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課程特點

授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑

突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解40%，案例分析30%，實戰(zhàn)體驗：25%：互動答疑5%。

課程收益

參考更多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功管理項目的經(jīng)驗，由淺入深的了解如何管理好一個項目。

通過參與案例分析，了解一個專業(yè)項目經(jīng)理需要具備的知識和技能。

了解優(yōu)秀企業(yè)的項目管理體系和流程規(guī)范。

通過案例了解項目中估算、項目計劃、監(jiān)控的一些好的做法，并體會項目管理的實踐，提高項目的問題診斷能力和解決能力。

課程模式

中文教學、面授

分組互動

實戰(zhàn)體驗

課堂練習、互動式答疑

受眾對象

項目經(jīng)理

項目團隊成員

與項目相關(guān)的職能部門人員

準備參加PMP資格認證考試的人士

從事項目管理相關(guān)工作人士

對項目管理感興趣的人士

課程內(nèi)容

課程目標

學習方式

成功項目經(jīng)理的ASK模型

項目經(jīng)理的成功之路

培訓安排

分組

項目管理知識自測題

項目管理知識體系精解

第一單元項目管理體系概述

什么是項目

案例：項目的特性與屬性

案例：項目的制約因素

小組論劍：下列是否為項目

分組討論：設(shè)計項目的特點？

項目與運營

可交付成果（Deliverable）

案例：干系人（Stakeholder）

案例：組織過程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素

案例：什么是項目管理

項目管理組織

項目管理的發(fā)展

美國的項目管理現(xiàn)狀

中國的項目管理現(xiàn)狀

項目失敗原因

案例：項目管理的必要性

案例：多長時間完成

案例：項目成功評價

第二單元項目管理與項目經(jīng)理

案例：項目經(jīng)理所處的環(huán)境

案例：項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理的知識構(gòu)成

案例：項目經(jīng)理的知識能力框架

技術(shù)出身的項目管理者常見問題

案例：一個共識

項目復雜性與項目經(jīng)理分類

案例討論：微軟的項目經(jīng)理

第三單元項目的生命周期管理

項目管理過程組

案例：GJB要求的標準產(chǎn)品實現(xiàn)過程

案例：項目管理知識領(lǐng)域

案例：項目管理知識領(lǐng)域之間的關(guān)系

項目生命期

案例：項目生命期的特點

項目生命期管理

案例：項目生命期示例

案例：典型藥品研發(fā)項目的生命期

案例：汽車產(chǎn)品開發(fā)項目生命期

案例：系統(tǒng)集成項目生命期示例

案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)

案例：IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)

案例：典型IT項目生命周期—瀑布模型

案例：典型IT項目生命周期—V模型

案例：IBMRUP－統(tǒng)一軟件開發(fā)過程

案例：軟件開發(fā)項目生命期示例

案例：工程項目生命期示例

案例：物資采購項目生命期示例

案例：研發(fā)項目生命期管理最佳實踐

第四單元項目范圍管理

范圍管理定義

案例：范圍管理——不多不少

收集需求

案例：需求管理不當?shù)娘L險

需求管理流程

收集需求方法

案例：需求困惑

案例：虛假共識—阿比勒尼悖論

案例：德爾菲

案例：思維導圖

案例：親和圖

需求文件

案例：需求跟蹤矩陣

定義范圍

案例：項目范圍說明書

案例：差不多先生

范圍說明書模板

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

案例：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

關(guān)于WBS

案例：生成WBS的原則

WBS的四種類型

小組實戰(zhàn)：對案例項目進行第一級分解

案例：WBS示例一——總承包工程

案例：WBS示例二——IT系統(tǒng)集成工程

案例：WBS示例三——軟件產(chǎn)品開發(fā)

典型WBS格式

小組實戰(zhàn)：繼續(xù)對案例項目進行分解

WBS賬目編碼

WBS詞典

案例：WBS詞典

小組實戰(zhàn)：完成案例項目WBS編碼及詞典

核實范圍

案例：漫漫驗收路

范圍核實

控制范圍

案例：變更控制系統(tǒng)

萬能公式

案例：MicrosoftOfficeProject2003

第五單元項目時間管理

項目時間管理

案例：時間管理——不快不慢

案例：項目必須在有限時間內(nèi)按時完成

快，對于項目的意義

案例：快的前提及如何才能快

定義活動

案例：會議籌備活動定義

晚餐項目-活動列表

排列活動順序

案例：緊前關(guān)系繪圖法

4種邏輯關(guān)系

3種依賴關(guān)系

案例：排列活動順序參考答案

小組實戰(zhàn)：完成緊前關(guān)系練習

案例：晚餐項目-PDM網(wǎng)絡(luò)圖

估算活動資源

估算活動持續(xù)時間

估算技術(shù)

案例：三點估算

小組實戰(zhàn)：何時再聚首

制定進度計劃

案例：進度計劃表示方法

規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫

案例：新產(chǎn)品開發(fā)項目的甘特圖

小組實戰(zhàn)：晚餐項目-找出關(guān)鍵路徑

案例：計算關(guān)鍵路徑、時差

控制進度

案例：如何跟蹤項目進度之五分鐘站立會議

案例：如何跟蹤項目進度之任務墻和作戰(zhàn)室

進度壓縮

小組實戰(zhàn)：趕工練習

案例：資源平衡

案例：如何保證計劃按時完成

案例：MicrosoftOfficeProject2003

第六單元項目成本管理

項目成本管理定義

成本管理過程

案例：成本管理——不省不費

成本估算

案例：建設(shè)項目成本組成

案例：IT項目的成本構(gòu)成

成本估算方法

成本估算等級

成本預算

案例：項目預算基礎(chǔ)

成本術(shù)語

項目全生命期成本(LCC)

成本績效基準

案例：研發(fā)項目的現(xiàn)金流分析

案例：項目預算

控制成本

成本控制

案例：計劃花費VS實際花費

案例：計劃花費VS實際VSEarned

案例：掙值分析一

案例：掙值分析二

案例：掙值分析三

案例：掙值分析四

案例：項目績效審查

案例：MicrosoftOfficeProject2003

第七單元項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理

案例：質(zhì)量管理——不好不壞

案例：現(xiàn)代項目管理與現(xiàn)代質(zhì)量管理的共識

案例：質(zhì)量第一？？？

質(zhì)量與"鍍金(GoldPlating)”

PDCA循環(huán)

質(zhì)量規(guī)劃

質(zhì)量成本

質(zhì)量責任

實施質(zhì)量保證

案例：質(zhì)量審計

案例：過程分析

如何提高質(zhì)量

質(zhì)量控制

統(tǒng)計質(zhì)量過程控制

案例：因果圖（石川圖、魚骨圖）

因果圖實例

案例：電機噪聲超標的因果圖

案例：控制圖

案例：流程圖

案例：直方圖

案例：帕累托圖

案例：中國手機上網(wǎng)用戶需求帕累托分析

案例：壓縮機缺陷的帕累托分析

案例：趨勢圖

案例：散點圖

第八單元項目風險管理

案例：項目風險管理

項目風險管理目標和目的

案例：風險管理——已知？未知？

案例：風險態(tài)度

風險&項目生命周期

案例：規(guī)劃風險管理

風險管理計劃的內(nèi)容

案例：識別風險

風險分類

案例：信息收集技術(shù)

案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）

案例：某國家重點工程的風險分解結(jié)構(gòu)

小組實戰(zhàn)：案例項目風險識別

定性風險分析

風險影響評級

風險值的計算

案例：定性分析

案例：某國家重點工程的風險損失

案例：高風險項目的九新分析

定量風險分析

案例：敏感性分析工具：龍卷風圖

案例：預期幣值(EMV)分析

案例：蒙特卡洛（MonteCarlo）技術(shù)

規(guī)劃風險應對

案例：風險應對策略

管理儲備與應急儲備

監(jiān)控風險

風險監(jiān)控的目的

第九單元項目采購管理

項目采購及招投標管理自測

項目采購管理

案例：采購管理——好賣后買

案例：合同的六要素

規(guī)劃采購

自制外購分析

案例：合同類型及其對比

合同類型

成本補償合同

總價合同

案例：合同類型

案例：PTA及其意義

采購管理計劃

實施采購

案例：采購文件

案例：供方選擇標準

案例：投標人會議(BidderConferences)

一般招投標程序

案例：合同談判

案例：合同文件的內(nèi)容

管理采購

案例：合同管理活動

小組實戰(zhàn)：合同管理中的優(yōu)先級

結(jié)束采購

第十單元項目人力資源管理

案例：古老的寓言故事

項目人力資源管理

案例：項目人力資源管理——好聚好散

案例：TEAM

團隊的基本要素

案例：項目團隊工作有效工作的障礙

優(yōu)秀項目團隊特征

制定人力資源計劃

案例：職能型組織

案例：項目型組織

案例：矩陣型組織

案例：項目組織對項目的影響

案例：責任分配矩陣(RAM)

案例：人員配備管理計劃

組建項目團隊

案例：人員獲取

建設(shè)項目團隊

案例：項目團隊的生命期

團隊建設(shè)過程

案例：組成團隊

團隊建設(shè)

案例：有效與無效的團隊

案例：角色和職責

案例：項目團隊的九種角色

管理項目團隊

案例：兩頭驢子的故事

案例：沖突管理

案例：權(quán)力來源與沖突來源

案例：激勵理論

案例：管理定律

第十一單元項目溝通管理

案例：A先生與東方酒店

案例：WhyCustomerRelationshipManagement?

案例：顧客關(guān)懷黃金法則

案例：營銷4P轉(zhuǎn)變?yōu)?C

盲人摸“項”

案例：項目團隊溝通的重要性

項目溝通管理

溝通維度

項目溝通管理過程

案例：識別干系人

干系人分析

案例：干系人管理策略

案例：干系人登記冊模板

小組實戰(zhàn)：案例項目的干系人分析

規(guī)劃溝通

案例：怎么會這樣？！

案例：溝通模型

案例：溝通鏈及溝通渠道

案例：溝通管理計劃的內(nèi)容

發(fā)布信息

案例：溝通技術(shù)與實踐

管理干系人期望

報告績效

績效報告

案例：項目經(jīng)理在溝通中的角色

案例：不得不面對的重要事實

案例：項目會議的一般注意事項

影響溝通能力的五要素

案例：我從11樓跳下

案例：傾聽

附錄

緊前關(guān)系參考答案

關(guān)鍵路徑法練習答案

基于項目管理的過程

項目管理過程和相互作用

項目管理過程細化

PM進階書籍推薦

研發(fā)項目的風險核對表

詳細的項目風險分類

項目管理過程映射

學習交流平臺和PM資源庫

項目管理與我

郭老師

副教授、知名實戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理

PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP

工業(yè)和信息化部認證的高級項目經(jīng)理

風險與危機管理協(xié)會認證的注冊高級風險管理師CSERM

亞洲風險與危機管理協(xié)會會員

高技術(shù)研究發(fā)展計劃（863計劃）、重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃（973計劃）、重點專項項目風險管理專家

國家重點工程項目管理專家組成員

國防系統(tǒng)項目管理培訓師

14年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗，主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價值近三十億元）

.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等11.出版軟考專著一部，被學員稱為軟考“藍寶書”

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