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課程背景

隨著全球經(jīng)濟發(fā)展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業(yè)意識到其任職資格與人才培養(yǎng)體系存在嚴重的不足。例如，體系不夠完善、標準不明確、培訓(xùn)內(nèi)容與實際需求脫節(jié)等。這些問題阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個人成長。因此，建立一套科學(xué)、有效的任職資格與人才培養(yǎng)體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對于自身的職業(yè)發(fā)展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對性地提升自己的能力，實現(xiàn)職業(yè)成長。任職資格與人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，可以為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長機會。

課程收益

1套標準化的任職資格標準建設(shè)流程

關(guān)鍵知識經(jīng)驗萃取的3步曲和6步法

4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

3E理論（721模型）實踐應(yīng)用案例

TSP計劃的“四點一線”核心要領(lǐng)

課程對象

HR管理人員、HRD

課程大綱

第一部分：任職資格標準建設(shè)與實踐要點

一、概念和認知

1）案例一：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2）案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3）企業(yè)為什么要導(dǎo)入任職資格（典型的7個場景）

4）任職資格對管理者和個人的價值

5）任職資格的責(zé)任主體

6）任職資格管理的三大原則

7）任職資格管理的三大任務(wù)

二、通道規(guī)劃與設(shè)計

1）任職資格與職業(yè)發(fā)展通道選擇

2）橫向序列劃分及職位選擇指導(dǎo)原則

3）縱向?qū)蛹墑澐指鲗蛹壎x參考要素

4）職業(yè)通道規(guī)劃指導(dǎo)原則

5）任職資格等級與職位等級的關(guān)系

6）案例分享：某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

三、任職資格標準開發(fā)

1）案例：如此標準，如何選人育人？

2）能力素質(zhì)的冰山模型

3）任職資格標準的三種常見結(jié)構(gòu)

4）行為-知識技能-素質(zhì)之間的關(guān)系

5）任職資格標準開發(fā)的原則

6）任職資格標準開發(fā)的程序

7）核心標準撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標桿人物工作分析-提煉關(guān)鍵行為-定義成功標準

8）如何開發(fā)應(yīng)知應(yīng)會？

9）如何開發(fā)素質(zhì)標準？

10）課堂模擬：開發(fā)一個崗位的任職資格標準

11）思考：管理人員和專業(yè)人員的任職資格有何區(qū)別

四、任職資格認證及應(yīng)用

1）任職資格認證原則

2）任職資格認證流程

3）任職資格認證的步驟和形式

4）任職資格體系運作循環(huán)周期

5）任職資格認證與績效考核有何區(qū)別？

6）任職資格體系運營分析的三張“報表“

7）任職資格認證結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域

8）小結(jié)：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實踐

一、激發(fā)成長意愿是人才培養(yǎng)的第一要務(wù)

1）正確的學(xué)習(xí)觀引導(dǎo)

2）績效目標承諾

3）基于任職資格的上崗培訓(xùn)

4）小結(jié)：激發(fā)員工學(xué)習(xí)動機的核心手段

二、資源開發(fā)和投入是人才培養(yǎng)的有效保障

1）導(dǎo)師制是新員工快速成長的秘訣

2）導(dǎo)師在新員工成長中的職責(zé)

3）講師資源池建設(shè)

4）講師與業(yè)務(wù)專家的循環(huán)流動機制

5）導(dǎo)師與教練的區(qū)別

6）小組分享：講師/導(dǎo)師/教練制對企業(yè)有什么好處？

7）ADDIE課程 開發(fā)流程實施要點

8）立體化案例庫資源建設(shè)

三、在實踐中培養(yǎng)和發(fā)展人才

1）721是人才培養(yǎng)的主要模型

2）721模型常用的培養(yǎng)手段

3）如何讓人才培養(yǎng)項目卓有成效——6D法則

4）討論：我司人才培養(yǎng)機制有哪些提升空間和機會？

四、標桿企業(yè)人才培養(yǎng)實踐案例分享

1）新員工培養(yǎng)的模式化設(shè)計

a)案例分析：業(yè)務(wù)快速擴張，組織能力如何跟上業(yè)務(wù)？

b)應(yīng)對策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

c)人才復(fù)制：標準化、批量化的新人培養(yǎng)流程

d)關(guān)鍵要領(lǐng)：新人培養(yǎng)的成功經(jīng)驗-思想導(dǎo)師制

2）基于職責(zé)和角色認知的脫產(chǎn)培訓(xùn)

a)案例分析：基層員工成長和發(fā)展的根本機會從何而來？

b)方法論：“3E”模型和721原則

c)最佳實踐1：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、循環(huán)賦能

d)最佳實踐2：選拔制和淘汰制

e)案例分析1：國家代表角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)項目

f)案例分析2：HRBP轉(zhuǎn)型培訓(xùn)項目

3）高潛力人才培養(yǎng)的核心利器——TSP計劃

a)案例分析：準備退休，卻無后備人選

b)方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計劃

c)關(guān)鍵點：TSP計劃的核心-四點一線

d)工具表單：如何實施TSP計劃？

e)最佳實踐：專業(yè)/高潛人才能力開發(fā)實戰(zhàn)（輪崗、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制）

4）干部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)方法

a)核心理念：將軍是打出來的

b)關(guān)鍵原則：教精神、教方法重于教知識

c)活力機制：干部能上能下，每年10%淘汰

d)任職標準：干部選拔任用的標準

e)案例分享1：華為干部能力建設(shè)架構(gòu)

f)案例分享2：華為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心工具

南老師

華為HR實踐咨詢顧問

組織與人才發(fā)展架構(gòu)師

南大商學(xué)院EMBA特聘講師

原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務(wù)代表

原牧羊控股商學(xué)院院長

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

22年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，Hay Group, IBM組織變革項目經(jīng)驗

10年華為工作經(jīng)歷，先后在全球技服、華為大學(xué)、地區(qū)部、人力資源部任職，對業(yè)務(wù)視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰(zhàn)經(jīng)驗

5年行業(yè)獨角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經(jīng)歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動干部隊伍建設(shè)、組織績效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻

7年企業(yè)人力資源培訓(xùn)、咨詢服務(wù)經(jīng)驗，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務(wù)，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務(wù)運作等方面有非常豐富的實操經(jīng)驗

服務(wù)企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產(chǎn)、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風(fēng)汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目

浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）

波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目

舜宇光電——干部管理體系建設(shè)+HRBP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢輔導(dǎo)項目

云南白藥集團——干部管理體系建設(shè)教練式陪跑項目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設(shè)咨詢項目

益而益電器——集團任職資格體系建設(shè)項目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目

江蘇永鋼集團——干部管理體系建設(shè)項目+干部人才盤點

雷允上——集團中層干部領(lǐng)導(dǎo)力提升賦能項目

公牛集團——集團HRBP組織運作轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)項目

中車集團——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項目

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