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課程介紹

基于現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品管理思想，在IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理模式下，產(chǎn)品線是從公司整體層面、從業(yè)務的角度劃分的，是一種業(yè)務單位（PL- Product Line，或BU/PL-Business Unit/PL），包括：

公司下面設立的產(chǎn)品線（如無線產(chǎn)品線）

公司下屬的非獨立產(chǎn)品事業(yè)部（如高壓設備事業(yè)部）

公司下面設立的獨立事業(yè)部，但公司對其實施戰(zhàn)略或經(jīng)營管控

本課程將幫助企業(yè)同仁：

掌握劃分和定義產(chǎn)品線（PL）和子產(chǎn)品線（Sub-PL）的原則與方法

明確產(chǎn)品線的定位、產(chǎn)品線主管（如產(chǎn)品線或產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等）的角色及職責

理解基于IPD（業(yè)界最佳的產(chǎn)品及研發(fā)管理體系）中的產(chǎn)品線組織模式

明確產(chǎn)品線應該包括哪些實體組織？市場（Marketing）、研發(fā)、銷售、制造、服務等部門及崗位，哪些放到產(chǎn)品線，哪些整合為資源中心/平臺？如何平衡自主經(jīng)營和資源共享的矛盾？

理清產(chǎn)品線與平臺中心/部門（如研發(fā)中心、銷售中心、供應鏈部門）的關系、產(chǎn)品線與職能管理部門（如人力資源部、財務部）的關系

掌握產(chǎn)品線的運作原則，明確公司（或集團）對產(chǎn)品線如何管控？產(chǎn)品線如何獲取業(yè)務資源？如何橫向打通全業(yè)務鏈運作，實現(xiàn)“部門聯(lián)動”機制？

明確在產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部與研發(fā)中心之間，哪些研發(fā)部門放在產(chǎn)品線？哪些放在研發(fā)中心？如何考慮各種方案的利弊、應對措施和選擇？

了解研發(fā)中央平臺組織（通常稱為技術研究院，含技術/平臺部門、預研部門等）如何定位和設計？如何與產(chǎn)品線、研發(fā)中心協(xié)同配合？

掌握產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊（經(jīng)營決策團隊、技術決策團隊、規(guī)劃團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT、技術開發(fā)團隊TDT、生命周期管理團隊LMT等）的設計方法和跨部門運作要點；

了解市場（Marketing）組織的定位及設計方法；

了解如何建立以產(chǎn)品線業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己伺c激勵機制；

學習華為集團、華為手機公司、方太集團、三一重工集團、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團、英威騰科技、APPLE公司等領先企業(yè)在產(chǎn)品線組織設計及運作管理方面的成功經(jīng)驗。

課程對象

董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、產(chǎn)品副總、研發(fā)副總、營銷副總、人力資源副總/總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、市場部主管、總工/技術總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)主管、技術經(jīng)理、流程管理主管、企管人員等。

課程大綱

1.產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線組織模式

1.1.產(chǎn)品管理和運作模式

1.1.1.產(chǎn)品管理的概念

1.1.2.產(chǎn)品管理的“三層模式”：公司層、業(yè)務單位（產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部）層、產(chǎn)品層

1.1.3.產(chǎn)品管理的“三段模式”：戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及技術研發(fā)、產(chǎn)品運營管理

1.2.基于IPD的產(chǎn)品線組織模式

1.2.1.集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）首先是一套高效的研發(fā)管理體系

1.2.2.IPD也是一種卓越的產(chǎn)品經(jīng)營管理模式

1.2.3.IPD體系在企業(yè)整體管理體系中的位置

1.2.4.為什么要實施IPD？

1.2.5.狹義IPD與廣義IPD的區(qū)別

1.2.6.IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團隊組織框架

1.2.7.產(chǎn)品線及研發(fā)職能組織框架、示例

1.2.8.跨部門團隊組織框架、示例

1.3.產(chǎn)品線組織模式

1.3.1.產(chǎn)品線的定義

1.3.2.產(chǎn)品線的劃分原則及方法

1.3.3.產(chǎn)品線組織的構成

1.3.4.產(chǎn)品線三種典型的組織模式

?弱產(chǎn)品線組織模式，舉例

?強產(chǎn)品線組織模式，舉例

?獨立產(chǎn)品事業(yè)部模式，舉例

?三種產(chǎn)品線組織模式的適用條件和演進路徑

1.3.5.研討：我們公司采用哪一種產(chǎn)品線組織模式？

2.產(chǎn)品線職能組織設計

2.1.產(chǎn)品線主管

2.1.1.產(chǎn)品線負責人（如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理）

2.1.2.產(chǎn)品經(jīng)理的定位及職責

2.1.3.如何發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的作用

2.2.產(chǎn)品線市場（Marketing）組織

2.2.1.市場（Marketing）部門的典型職責

2.2.2.市場與行銷、銷售的區(qū)別

2.2.3.公司級市場部職責

2.2.4.產(chǎn)品線市場部的定位與職責

2.2.5.舉例：某公司產(chǎn)品線市場部的構成

2.2.6.研討：我們公司產(chǎn)品線市場部如何設計？

2.3.產(chǎn)品線研發(fā)組織

2.3.1.集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較

2.3.2.產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)組織

2.3.3.產(chǎn)品線技術開發(fā)組織

2.3.4.產(chǎn)品線預研組織

2.3.5.研討：我們公司產(chǎn)品線研發(fā)組織如何設立？

2.4.產(chǎn)品線職能管理組織

2.4.1.產(chǎn)品線運作管理部門

2.4.2.產(chǎn)品線質(zhì)量及成本管理部門

2.4.3.產(chǎn)品線項目管理部門

2.5.產(chǎn)品線組織與其它組織平臺/部門的關系

2.5.1.與中央研發(fā)組織平臺的關系

2.5.2.與銷售及服務組織平臺的關系

2.5.3.與供應鏈組織平臺的關系

2.5.4.與人力資源管理部門的關系

2.5.5.與財務管理部門的關系

2.5.6.與運營管理部門的關系

2.6.案例：HW公司產(chǎn)品線實體組織變革

2.6.1.變革的背景

2.6.2.產(chǎn)品線實體組織設計

3.產(chǎn)品線跨部門團隊組織設計

3.1.基于IPD的公司整體跨部門的團隊架構

3.2.公司級跨部門團隊

3.2.1.IRB（公司級投資評審委員會）角色構成及運作機制

3.2.2.C-PMT(公司級組合管理團隊)角色構成及運作機制

3.2.3.ITMT（公司級集成技術管理團隊）角色構成及運作機制

3.2.4.C-TMT（公司級技術管理團隊）角色構成及運作機制

3.3.產(chǎn)品線跨部門的團隊

3.3.1.產(chǎn)品線跨部門團隊運作模式

3.3.2.產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團隊）角色構成及運作規(guī)范

3.3.3.產(chǎn)品線PMT/RMT（組合管理團隊/需求管理團隊）角色構成及運作規(guī)范

3.3.4.產(chǎn)品線TMT（技術管理團隊）角色構成及運作機制

3.3.5.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）角色構成及運作規(guī)范

3.3.6.TDT（技術開發(fā)團隊）角色構成及運作機制

3.3.7.LMT（生命周期管理團隊）角色構成及運作機制

3.4.研討：我們公司產(chǎn)品線跨部門團隊如何設置？

4.產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃

4.1.公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系

4.2.公司SP戰(zhàn)略規(guī)劃流程

4.2.1.公司SP與產(chǎn)品線SP的關聯(lián)

4.2.2.產(chǎn)品線SP與平臺/職能部門SP的關聯(lián)

4.3.公司BP年度經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控流程

4.3.1.公司BP與產(chǎn)品線BP的關聯(lián)

4.3.2.產(chǎn)品線BP與平臺/職能部門BP的關聯(lián)

4.3.3.產(chǎn)品線組織績效與平臺/職能部門組織績效的關聯(lián)

4.4.研討：我們公司產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃如何改進？

5.產(chǎn)品線運作原則和管理機制

5.1.產(chǎn)品線經(jīng)營思想

5.2.產(chǎn)品線運作原則，舉例：H公司產(chǎn)品線運作的七大原則

5.3.公司對產(chǎn)品線的授權和管控

5.3.1.公司與產(chǎn)品線的權限關系

5.3.2.公司對產(chǎn)品線的財務管控，財務部門與產(chǎn)品線的關系

5.3.3.公司對產(chǎn)品線的人力資源管理，人力資源部門與產(chǎn)品線的關系

5.4.產(chǎn)品線與研發(fā)中心的關系

5.4.1.產(chǎn)品線有研發(fā)實體部門：產(chǎn)品線研發(fā)與中央研發(fā)的配合關系

5.4.2.產(chǎn)品線無研發(fā)實體部門：產(chǎn)品線與研發(fā)中心的配合關系

5.4.3.案例分析：T公司產(chǎn)品線與研發(fā)中心運行中的困惑與解決方案

5.5.產(chǎn)品線與供應鏈平臺的運作關系

5.6.產(chǎn)品線與營銷平臺的運作關系

5.6.1.產(chǎn)品線與營銷平臺的定位與關系

5.6.2.產(chǎn)品線如何獲取公司整體的營銷資源？

5.7.案例：Y公司產(chǎn)品線和研發(fā)組織調(diào)整

5.7.1.建立基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織平臺

5.7.2.市場及產(chǎn)品中心組織設計

5.7.3.研發(fā)中心組織設計

5.7.4.探討：產(chǎn)品線和研發(fā)中心組織設計的得失

5.8.產(chǎn)品線經(jīng)營目標及考核機制

5.9.基于產(chǎn)品線的業(yè)務運行和分配機制

5.10.案例分析：聯(lián)想與華為手機風云

5.11.案例分析：F公司產(chǎn)品線組織的演變與產(chǎn)品線運行機制

6.產(chǎn)品生命周期管理

6.1.產(chǎn)品生命周期管理框架

6.1.1.產(chǎn)品生命周期管理團隊（LMT）的角色劃分，產(chǎn)品經(jīng)理與LMT的關系

6.1.2.管理營銷、交付、服務與支持

6.1.3.產(chǎn)品維護管理

6.1.4.產(chǎn)品退出管理

6.2.管理營銷

6.2.1.生命周期不同階段的營銷策略

6.2.2.營銷診斷與改進

6.2.3.案例分析：B公司電壓力鍋銷售為何下滑？

6.3.管理交付

6.4.管理服務與支持

6.5.產(chǎn)品維護管理

6.6.產(chǎn)品退出管理

胡老師

國內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理和研發(fā)管理權威專家

深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長、研發(fā)咨詢專業(yè)委員會主任

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領域的權威之作

專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結構、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子、國人通信，等等。

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