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課程收益

厘清管理者角色，梳理組織關系圈，規(guī)避技術主管的轉型陷阱

認知自身的工作與溝通風格，從而主動調整，揚長避短

掌握同組織中的不同利益相關人（直屬主管、團隊成員、跨部門團隊）建立信任關系的方法與溝通技巧，打通在組織中的人際互動通道

學習與團隊建立目標共識以及團隊分析的技巧與工具，為團隊指明未來發(fā)展方向

熟練溝通與反饋技巧，協(xié)助員工改善提升，推動任務成果的達成

提供一張清晰具體的上任行動清單，明確各個轉型階段的關鍵任務和里程碑，夯實管理基本功，為成功轉型打好基礎

課程對象

專業(yè)技術領域出身的新任主管，即將被提拔為主管或新晉升為主管半年以內

課程大綱

第一章：階段一（就任前）——厘清迷思，定位角色

技術型新任主管常見的四個迷思

技術重于一切

做事重于溝通

計劃勝過執(zhí)行

任務勝過帶人

重新定位角色（Redefine）：從單干的個人貢獻者轉型為帶人主管，角色重點有何轉變？

重新排列工作重點（Priority）：從做事為主轉型為學會與各種利益關系人打交道

盤點利益相關人（Stakeholders Mapping）：組織中，我得與哪些利益關系人打交道？

第一階段里程碑：赴任前的自我檢查表

第二章：階段二（第1到30天）——溝通熟識，建立互信

與直屬主管建立基礎信任與共識

目標期望：如何與主管溝通，了解他的重要目標及對我的期望？

風格互動：如何掌握主管的工作風格，與他高效地互動？

案例：我的主管很優(yōu)秀而且強勢，我應該如何與他建立信任與共識？

與團隊成員建立基礎的信任與共識

熟悉：如何了解每個團隊成員的背景、經(jīng)歷、風格以及他們的工作內容？

期望：如何與團隊成員溝通，了解他們對我的期望？

關系：如何度過與團隊成員尷尬的適應期，與他們建立基礎的互信關系？

定位：有點黏又不能太黏：主管應該與團隊成員維持何種關系？

案例討論：以前是同事，現(xiàn)在是下屬，我該如何拿捏彼此關系？

與跨部門團隊建立基礎的信任與共識

關系：如何與跨部門團隊建立基礎信任關系？

期望：如何了解跨部門團隊對我及我們團隊的期望？

案例討論：這個部門主管比我資深，素來又以難打交道聞名，我該如何面對他？

第二階段里程碑：新任主管的360度關系檢查清單

第三章：階段三（第31到60天）——規(guī)劃未來，建立共識

創(chuàng)造價值的四個面向

業(yè)務的增值

流程的增值

團隊的增值

人員的增值

尋找增長點

團隊增長點：共同規(guī)劃未來發(fā)展藍圖，包括可發(fā)展機會、待改善弱項

個人增長點：與個別團隊成員溝通未來的工作重點目標及對他的期望

自我增長點：我在哪些地方可以為團隊加分、創(chuàng)造新價值？

獲取主管支持

建立新的工作節(jié)奏

主管的工作排程 vs. 工程師的工作排程

有效管理時間的四個重點：團隊、項目、流程、自己

練習：制作一張屬于自己的工作排程檢核表

第三階段里程碑：團隊增長點計劃、個人工作排程檢查表

第四章：階段四（第61到90天）——創(chuàng)造價值，取得成果

執(zhí)行落地

新任主管在執(zhí)行計劃時可能面對的挑戰(zhàn)

取得第一階段成果的關鍵要素

認識四種管理風格

剛柔并濟

激勵與紀律的平衡

聽取反饋：與主管溝通，聽取他的反饋及對下一步的意見

給予反饋：與團隊成員交流，就第一個月的表現(xiàn)給予反饋并聽取意見

評估與強化：經(jīng)過九十天，主管應該要能評估

我的團隊在哪些方面需要改善？

下一步我可以在哪些地方創(chuàng)造價值、做出貢獻？

在管理上，我應該在哪些地方做出調整？

第四階段里程碑：階段成果展現(xiàn)、下階段目標與計劃

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